Les nouvelles lois de la gravitation: le management en transformation de valeur

Il est assez frappant de voir à quel point l’ère de la production de masse conditionne encore bon nombre de nos comportements, qu’il s’agisse de nos relations envers les marques ou à l’intérieur des entreprises. Du point de vue d’un client, bien que nouant de plus en plus de relations avec les marques autour de ce que je considère avant comme une transaction symbolique, nous continuons à voir les entreprises en tant que fabricants et distributeurs de produits ou des services.

Parallèlement, le « travail en tant que valeur » est toujours le paradigme dominant dans de nombreuses entreprises, entreprises qui, dans le même temps, essayent d’implémenter des outils sociaux-collaboratifs  et des plateformes 2.0, afin de favoriser l’émergence et la capitalisation du savoir. Un modèle particulièrement présent dans des pays tels que la France, où notre Président proclamait « travailler plus pour gagner plus » il y a moins de deux ans. Nous devons nous rendre à l’évidence, tous nos efforts pour faciliter l’adoption de l’Enterprise 2.0 doivent non seulement prendre en compte des résistances structurelles, mais aussi les nombreux artefacts culturels d’une ère révolue.

La plupart des employés ont changé de paradigme sans effort, passant du « travail en tant que valeur » au « travail en tant que création de valeur », parce que cela correspond tant à leur expérience quotidienne de consommateur qu’à leurs attentes actuelles dans le monde du travail. Mais les managers se trouvent face à un bien plus grand challenge, alors qu’ils rempplissent  de moins en moins un rôle traditionnel (pré économie du savoir) de manager d’équipe, mais sensés considérer le management en tant que transformation de valeur. Ceci peut sembler évident, vu du haut de notre position de héraut de l’Enterprise 2.0, mais nous devons conserver cet écart organisationnel et comportemental : de gardiens des processus de l’entreprise, les managers doivent à présent mettre dynamiquement à contribution le savoir pour le transformer en avantages compétitifs pour leur entreprise ; une gageure pour la plupart d’entre eux.

De plus, en apportant une plus grande agilité, l’adoption d’outils et de plateformes collaboratives, qu’ils soient ou non utilisés dans le cadre des processus en place ou non, donne naissance à un nouveau genre de leadership, combinant l’émulation de la connaissance avec l’incitation aux connexions sociales. Les managers auront désormais le devoir de catalyser l’activité de groupes et de communautés internes, de les impliquer dans les processus de prise de décision et de maintenir leur équilibre intrinsèque, agissant en tant qu’attracteurs étranges d’un écosystème interne complexe.

De leur réelle capacité d’adoption de ce qui apparaît clairement comme un nouveau rôle, rôle requérant plus de qualités que jamais, dépendra le succès ou l’échec de nombreuses entreprises dans cette nouvelle économie socio-collaborative.