Alors que la vitesse et la quantité croissantes du savoir disponible transforment jour après jour le monde dans lequel nous vivons, un fossé de plus en plus profond se creuse entre la façon dont les plupart des entreprises opèrent et les compétences nécessaires à la gestion d’un environnement de plus en plus complexe.
La réponse des entreprises à cette accélération globale est trop souvent synonyme de réduction des coûts, d’automatisation et de productivité. L’efficacité est devenue le Saint Graal du business, et le BPM son crédo. Non seulement la vitesse est un facteur dont nous devons désormais tenir compte, mais elle transforme désormais profondément la nature de notre rapport au monde. Comme l’écrivait Paul Virilio: «la vitesse de la lumière ne transforme pas simplement le monde. Elle devient le monde. La globalisation est la vitesse de la lumière». En considérant la vitesse en tant que contrainte externe, les entreprises se tiennent délibérément à l’écart de la plupart des dynamiques en jeu dans notre société. Appuyer sur l’accélérateur ne conduira personne au-delà de la vitesse pour laquelle un moteur a été conçu, et le moteur actuel des entreprises a été assemblé au cours du XIXème siècle industriel, et modifié il y a plus de trente ans, avec l’avènement de l’entreprise gérée par processus.
Quand l’Entreprise 2.0 se montre timide
Sur n’importe quel sujet, dans n’importe quel aspect de notre vie, la quantité d’information disponible est si énorme que nous ne pouvons plus nous contenter de stocker l’information dont nous avons besoin dans notre mémoire. Cette surabondance a transformé notre processus cognitif: ce que nous retenons maintenant sont essentiellement des liens et des références à l’information, étendant nos schémas mémoriels, et notre savoir, à un réseau de pairs et de sources. Plus il y a d’information disponible, plus ce réseau s’élargit et se densifie, et plus le savoir peut circuler rapidement. A son tour, la nature à présent réticulaire de notre représentation du monde participe à l’accélération globale du monde.
Une des grandes promesses de l’Entreprise 2.0 est d’aider les entreprises à mieux gérer cette surabondance d’information, à rendre le savoir organisationnel plus facile d’accès et plus simple à capitaliser, à l’aide de plateformes sociales: connecter chacun à la bonne information au bon moment. Jusque là, tout va bien. Le pouvoir a basculé de la détention au partage du savoir. Super; mais pour combien de temps? Même s’il existe peu de chance en entreprise de donner tort à la règle des 90-9-1, l’information devient omniprésente, et ce de façon exponentielle.
La «curation» de contenus représente une tentative pour gérer la quantité grandissante de flux de savoir en permettant une meilleure distribution de l’information. Malheureusement, cela ne facilite l’acquisition de savoir que lorsque l’objectif est connu, ce qui fera sens pour vous ne servira peut-être pas à quelqu’un d’autre, ou à une autre situation. Le contexte fait défaut. Nous avons besoin d’une autre manière de filtrer l’information en contexte, d’une autre manière de rendre l’information utilisable dans l’accomplissement de tâches non déterministes. Le réel pouvoir réside dans l’utilisation du savoir, non dans son partage.
Autre thème cher à l’Entreprise 2.0: fixer des objectifs précis. Des objectifs business… Alors que la quantité d’information et sa vitesse de transmission sont en train de modifier notre manière de penser, est-il raisonnable de croire qu’aligner les pratiques corporate avec les usages privés nous épargnera l’effort de repenser notre manière de travailler, de conduire les affaires? Pouvons-nous sérieusement penser que casser les silos pour les transformer en clusters évitera le besoin de transformations organisationnelles plus profondes? Oui, nous devons donner des objectifs business à toutes les initiatives collaboratives, mais nous devons aussi et surtout réfléchir à quel nouveau type d’objectifs nous pouvons atteindre grâce au social business, et à ce que cela signifie quant au futur même du business.
Quand les processus ne fonctionnent pas
Umair Haque a récemment déclaré que «laisser du temps à la réflexion est un impératif stratégique». C’est là une belle injonction, étayée par des arguments lucides et profonds, mais pouvons-nous simplement «arrêter de faire», dans un monde où la vitesse est devenue la matière même de la réalité? Je ne le pense pas, faire une pause n’est plus possible, et nous devons par conséquent penser différemment. La croissance accélérée du nombre de données disponible nécessite de chercher nouvelles façons d’acquérir le savoir et de le mettre en action. Dans une telle situation, désapprendre est devenu aussi important qu’apprendre.
Lorsque l’essentiel de notre savoir réside en-dehors de notre mémoire, le challenge ne consiste plus seulement à faire coïncider des situations réelles avec des expériences méorisées, mais également à apparier ces situations avec les bonnes connexions externes, afin d’accéder au savoir pertinent pour la tâche à réaliser. Non seulement devons-nous à présent nous débrouiller avec des données, mais aussi avec des personnes, et notre processus cognitif s’étend maintenant à nos réseaux. La recherche d’information, et l’apprentissage, sont devenus intrinsèquement hyper-connectés.
Depuis les initiatives «sociales» internes (considérons-les comme des réseaux de savoir plutôt que comme de véritables environnements collaboratifs, pour le bienfait de la démonstration) jusqu’à la relation client, l’approche actuelle du business, à base de processus, ne fonctionne plus. Les processus métiers ont un résultat déterministe, ils reposent sur la répétabilité et sur des workflows explicites, des caractéristiques qui sont bien éloignées de la réalité des relations entre individus. Le processus cognitif, au contraire, est un mécanisme non-linéaire, capable de créer du sens à partir d’informations disjointes. La cognition ne fait pas appel à des processus, mais à des motifs. De plus, les processus sont parfaitement adaptés à la communication de machine à machine. La communication d’homme à machine, elle, doit tenir compte de l’expérience utilisateur, qui s’accorde difficilement avec la nature rigide des processus, et la communication entre hommes est essentiellement affaire de signaux faibles et de reconnaissance de motifs.
Les motifs au coeur du travail du savoir
Venessa Miemis a écrit un très beau billet sur l’importance de la reconnaissance de motifs dans le processus cognitif. Je cite (en traduisant): «il y a des signaux forts et faibles tout autour de nous, des motifs, qui indiquent qu’un changement a eu lieu, a en ce moment lieu, ou peut potentiellement survenir». Les processus business fonctionnent tant que rien ne change, ou au moins change lentement, ce qui est de moins en moins fréquent dans l’environnement professionnel actuel. Les motifs dynamiques, d’un autre côté, sont un phénomène émergent des systèmes complexes. Ils sont hautement adaptatifs, et ne concernent pas uniquement les flux existants (qu’il s’agisse de savoir, de travail, de parcours client, etc.) mais également la manière dont ces flux évoluent dans le temps. En d’autres termes, ils peuvent être mis à profit tant à des fins d’anticipation que de routine opérationnelle. Observer la manière dont les motifs changent (parfois de manière dramatique) dans nos réseaux nous fournit des indices critiques sur la manière d’identifier et d’améliorer les dysfonctionnements des processus, ou sur le moment où un processus doit être abandonné au profit d’un autre.
Voici un petit résumé des caractéristiques des motifs dynamiques vs processus:
| Processus | Motifs |
| Linéaires | Non-linéaires |
| Créés pour un objectif précis | Emergents et auto-organisés |
| Inside-out | Essentiellement outside-in |
| Difficiles à modifier | Hautement adaptatifs |
| Requièrent de la stabilité pour fonctionner | Requièrent de l’instabilité pour se créer |
| Peuvent causer formation or modification d’un simple motif | Peut émerger de multiples processus différents |
Les motifs sont déjà utilisés dans un contexte d’entreprise. Les pratiques émergentes des communautés sont des motifs. L’ethnographie, et bien des méthodes utilisées en design thinking, invoquent la reconnaissance de motifs pour décrypter le comportement des clients. Le social learning implique l’utilisation de motifs dans l’acquisition de savoir. Les motifs dynamiques sont bien mieux adaptés au travail du savoir que ne le sont les processus.
Du fait qu’ils peuvent être décomposés en processus, l’étude de l’évolution des motifs au coeur des réseaux représente une piste prometteuse dans la gestion des exceptions qui entachent la plupart des processus impliquant une interaction humaine. Si intégrer la reconnaissance de motifs dans le travail requiert des compétences spécifiques, cela requiert également de nouvelles approches. L’Adaptive Case Management représente une piste prometteuse, en ce qu’elle met l’accent sur les flux de savoir plutôt que sur les processus, à condition qu’au delà de l’information, la manière dont celle-ci, et les connexions qui y mènent, évoluent dans le temps soit prise en compte. Le temps est venu de comprendre que l’information n’est pas seulement le sang de nos entreprises en réseau, mais en est également l’ossature.
