Ce billet est le premier d’un article en deux parties co-écrit avec Ralph-Christian Ohr (@ralph_ohr). Alors que les entreprises sont de plus en plus mises en question par la nature pernicieuse des problèmes auxquels elles doivent faire face, tant dans un contexte stratégique qu’opérationnel, nous devons intégrer des modes de pensée plus résilients et divergents dans nos pratiques décisionnelles. Une fois débarrassé de tout le folklore qui l’entoure souvent, le design thinking pourrait apporter, dans le cadre de la transformation actuelle des entreprises vers le «social», un cadre crédible au potentiel réel de la collaboration.
Le design thinking est un drôle d’animal. On trouve en effet autant de définition de cette discipline, et réalité aussi ancienne que la créativité, et formalisée par Tim Brown, CEO d’IDEO, dans son article de HBR datant de 2008, que d’exemples de son application. Les tentatives pour élargir le périmètre du design thinking ,au-delà du champ du design, vers celui des problèmes complexes auxquels font face le business et la société civile, ont révélé le besoin d’une approche plus formalisée. Il y a à celà de nombreuses raisons: comment vendre des prestations sur la base d’une méthodologie qui ne se définit et ne se dévoile qu’au fur et à mesure de sa mise en pratique ? Comment convaincre des dirigeants de ce que, dans un domaine donné, la reconnaissance de motifs et la création de sens sont aussi importants qu’une expertise reconnue ?
Introduire le design thinking dans le contexte plus large de la résolution de problème a donné naissance à deux mythes aussi dangereux l’un que l’autre: le designer guru et le processus roi, valorisant la subjectivité ou la linéarité, là où a avant tout besoin d’empathie, «d’empowerment» et de pensée divergente. Le design thinking ne va ni sauver le monde ni révolutionner les entreprises, c’est évident, ne serait-ce qu’à cause de ces fausses vérités. Mais avant de jeter le bébé avec l’eau du bain, et de déclarer, avec Bruce Nussbaum, que le Design Thinking est une expérience ratée, penchons-nous sur ce qui ne fonctionne pas. Pour revenir à la créativité, il est en général bien plus constructif d’apprendre d’un échec que de tirer sur le pianiste.
Un processus est un processus est un processus
Afin d’appliquer le design thinking à la résolution des problèmes des entreprises autres qu’en matière de design, il a été assimilé à un processus. On comprendra facilement que le design thinking ne cadre pas avec l’importance accordée à la linéarité et à la convergence dans la culture conventionnelle de l’efficacité si chère à la plupart des organisations, culture qui convient à la plupart des approches traditionnelles d’innovation. C’est là un problème important, ne vous méprenez pas, mais pensez-vous vraiment que des entreprises accordant tant de crédit au Six Sigma ou au CMMI accueilleraient volontiers le design thinking au titre de méthode «sérieuse» de résolution de problèmes ? J’en doute. D’évidence, le réduire à un processus de cette sorte était, dès le début, voué à l’échec. Le «design thinking en tant que processus» pose un problème, mais où ce problème se situe-t-il réellement?
Contrairement aux idées reçues, «processus», dans l’univers de l’entreprise, n’a pas de définition simple. Le processus ne reposent pas nécessairement sur la linéarité ou la certitude, peuvent même dans certaines conditions être flous (c’est le cas de l’Adaptive Case Management), ou divergents. Néanmoins, toutes les variétés de processus business partagent une propriété: l’indépendance envers ceux qui les opèrent. Dans ce contexte, même plongé dans la culture organisationnelle la plus innovante, le «design thinking en tant que processus» n’a pas de sens. Non pas à cause du désordre et du flou associés à la créativité, mais à cause de la subjectivité qu’elle implique: le design thinking est au plus haut point interprétatif et subjectif, et la plupart des résultats obtenus dépendent des aptitudes du designer. Là se trouve le piège: cette subjectivité est la maladie qui empêche le design thinking de tenir ses promesses. Là survient également un paradoxe: la subjectivité est autant un problème qu’une nécessité. Si nous la retirons, nous tombons dans le monde aride des processus business, incapables de faire jaillir toute créativité. Si nous en mettons trop, le spectre du designer guru montre la tête, imposant une vision plus en phase avec l’ego et la notoriété du designer qu’avec les véritables besoins des entreprises.
Un cadre adaptatif complexe
La plupart des problèmes que le design thinking cherche à résoudre n’ont ni formulation univoque ni solution unique. Malgré les nombreuses définitions qui en ont été données, spécifier ce qu’est le design thinking est en soi un challenge. Pour de nombreuses raisons, on peut l’assimiler à un cadre adaptatif complexe permettant de traiter d’autres dimensions complexes du business. Je vois l’approche du design thinking dans son ensemble comme une navigation à travers un paysage adaptatif (fitness landscape): le problème occupe le plan de base, tandis que la troisième dimension symbolise la «validité» des solutions possibles. Cadrer le problème se traduit par le choix d’un point sur le plan du problème, et l’ensemble de l’approche consiste à escalader les collines dans plusieurs directions, par des méthodes itératives, jusqu’à ce que des maxima soient atteints.
Le choix du point de départ est extrêmement subjectif, et repose sur le passé, l’expérience, l’empathie et l’intuition du designer. Rien de mal à cela, si ce n’est que le comportement des systèmes complexes dépend de leurs conditions initiales, et que ce comportement ne peut être maîtrisé sans en connaître tous les paramètres. Des changements mineurs peuvent produire des résultats extrêmement différents, et les étapes suivantes peuvent très bien aboutir à des impasses, des maxima locaux apportant des solutions bien moins qu’optimales. Faire confiance à une telle méthode requiert un véritable acte de foi. Qui décidera que tel point de départ est meilleur qu’un autre, si tous répondent au contexte ? Comment mesurer le degré de «fitness» de telle direction prise, sans les poursuivre toutes jusqu’au bout ?
Une autre caractéristique des systèmes complexes adaptatifs se rapportant au design thinking est leur comportement fractal. A travers prototypages et tests, les design thinkers rentrent progressivement dans les détails à travers les feedbacks obtenus, ces détails répondant à la même formulation que le problème lui-même, à des échelles différentes (design global, ergonomie ou points de contact, capacités de production, etc), chaque échelle étant aussi importante que l’approche initiale dans la solution telle qu’elle se dessine. Un problème étant que, à un certain moment, l’échelle traitée peut ne pas correspondre du tout à la solution envisagée, et de petites modifications négligées peuvent nécessiter de grands changements au niveau global. Vous pouvez, par exemple, vous heurter à une caractéristique susceptible de mettre à défaut toute la chaîne de production de l’entreprise avec laquelle vous travaillez. A ce stade, que peut-on faire ? Souvent, il n’y à plus qu’à mettre à la poubelle le travail fait jusque là et repartir d’un autre point de l’espace problème, et passer à une solution entièrement différente à cause d’un tout petit détail. Une telle action disruptive est affaire de destruction créative, et ce n’est jamais une décision facile à prendre, à cause de son caractère hautement subjectif. Le design thinking concerne la prise de décision – au lieu de réduire un problème à une grande décision à prendre, les designers prennent plein de petites décisions, apprenant au fur et à mesure. Par conséquent, la navigation dans des problèmes complexes et ambigus par le biais de petites expériences itératives est largement déterminée par une compréhension subjective, et continuellement remise en question, du contexte.
Design thinking = critical thinking + design doing
Dans l’espoir d’être mieux accepté par le monde de l’entreprise, le design thinking a abandonné la subjectivité associée à l’expérimentation, et sans laquelle la créativité ne peut simplement pas exister. De même, en quête de méthode de résolution de problèmes plus efficaces, il a oublié que les problèmes ne peuvent pas toujours être cerné sans ambiguité.
Je me rappelle une réunion à laquelle j’avais assisté, dans les années quatre-vingt, chez un fabricant de tissus au Japon. L’objectif de cette réunion était de se mettre d’accord sur les tendances de la prochaine saison afin de démarrer la fabrication de nouveaux tissus. Les participants, au nombre desquels étaient des stylistes, des responsables de collection et de vente, ont discuté couleurs et matières pendant plusieurs heures, prenant souvent de petits bouts de fil entre les doigts et les roulant ensemble pour voir concrètement à quoi le produit fini pourrait ressembler. A la fin de la réunion, aucune décision n’avait été prise. Les participants ne s’étaient mis d’accord que sur la gamme de couleurs générale, mais ont conservé avec eux les morceaux de fil pour continuer à en explorer les variantes et la faisabilité technique, prêt à faire fabriquer des échantillons pour test.
Ce fut pour moi une expérience renversante, et l’est toujours trente ans plus tard. Elle illustre magnifiquement de quelle manière le design thinking pourrait réussir à résoudre des problèmes business complexes. La pensée critique collaborative permet bien mieux à la créativité de s’exprimer que ne le pourrait n’importe quel designer. L’exploration d’idées en parallèle, menée le plus en amont possible, est bien plus prometteuse que le fait de s’appuyer sur la vision subjective d’une personne. L’activité permettant l’émergence de quelque chose d’innovant est sociale et sujette à l’interprétation. Elle consiste à guider un réseau de conversations entre des individus ou des groupes pour déterminer la gamme d’alternatives permettant de faire des choix convergents.
La subjectivité est une composante clef du design thinking qui, pour être acceptée et profitable pour les entreprises, doit être étroitement reliée au contexte organisationnel. Cela requiert une approche neuve, plus résiliente, du design thinking: nous avons besoin de designers ayant une compréhension réelle de l’ensemble des paramètres impliqués, s’appuyant sur des groupes et des réseaux de parties prenantes, incitant à la pensée critique, et reliant les résultats obtenus à leur propre expérience et expertise, à travers des méthodes issues du design. Appelons-cela des designers en forme de parallèlogramme (une forte compréhension des problématiques d’un business donné alliée à une forte expertise du design) dans une entreprise collaborative. Une définition que je soupçonne pouvoir s’appliquer avec profit au management 2.0.
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