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Quelle que soit la définition et/ou le paradigme que nous tentons d’accoler à l’Entreprise 2.0, quel que soit le cadre dans lequel nous essayons de la faire entrer, lorsqu’il s’agit d’y convertir des services-clés de l’entreprise, l’un des principaux défis auxquels nous, praticiens, sommes confrontés chaque jour, est de trouver des motifs et des routines adéquats, afin de favoriser le changement et de faciliter l’adoption de nouvelles pratiques par les employés.
La « conversion » d’un service marketing est souvent affaire de formation individuelle, d’accompagnement sur le chemin qui mène d «écouter» à «ajouter de la valeur à l’expérience de vos clients». Par contre, la mise en place d’outils de collaboration à grande échelle requiert une autre approche, jusqu’à présent celle-ci se résume en général à un mélange d’évangélisation et d’incitation virale. Mais la viralité est-elle réellement à la hauteur de ses promesses ?
Le revers de la viralité
Fondamentalement, la viralité repose sur deux conditions préalables: un terrain propice, qu’il s’agisse de la compréhension partagée des objectifs ou d’un sens aigu de l’esprit communautaire, et un programme d’adoption clairement défini. Si (et seulement si, souvenez-vous que la viralité ne se planifie pas, vous pouvez au mieux la favoriser) l’adoption « prend », la plupart des gens vont bâtir un comportement collaboratif en observant quelques early adopters et évangélistes, et s’y conformer, essentiellement par mimétisme. Paradoxalement, une opération virale réussie peut conduire à une utilisation des outils ou un comportement erroné.
Les early adopters et les évangélistes doivent être soigneusement choisis pour déclencher les bons comportements parmi la population cible. Hélas, les qualités nécessaires au bon fonctionnement communautaire ne sont généralement pas les mêmes que celles nécessaires au pilotage de l’adoption. De plus, le mimétisme a un effet aveuglant, et les gens ne seront généralement pas, avant le stade final de l’adoption, en mesure de discerner le comportement adéquat relatif à leur rôle, de celui induit, malgré eux, par les early adopters.
Ne nous trompons pas. Je ne dis pas que la viralité est inutile dans une démarche d’adoption d’Entreprise 2.0, mais dans un système clos tel que l’entreprise, la courbe ordinairement exponentielle de la viralité prendra la forme en S typique d’une courbe d’adoption de l’innovation ; les individus en mesure d’inciter les membres de la communauté à adopter un comportement différent et d’aligner leur rôle au sein de communautés avec les objectifs du business pourrait bien faire partie des adopteurs tardifs, laissant ainsi la majorité des utilisateurs dans l’ignorance de la valeur réelle de l’Entreprise 2.0.
Une perspective fractale
Les entreprises sont des systèmes complexes, dynamiques et non linéaires, et intégrer étroitement des outils sociaux dans de tels systèmes nécessite bien plus que de la viralité. L’alignement des pratiques collaboratives avec les objectifs business nécessite la mise en place de nouveaux « processus sociaux », propres à favoriser la prise de décision et l’émergence de consensus de manière non-déterministe. Qu’il s’agisse d’un pilote ou d’une initiative impliquant un service donné, les initiatives 2.0 réussissent généralement grâce à l’impulsion de quelques individus, une approche difficile à adapter à grande échelle. Parmi les facteurs à prendre alors en compte, citons la culture d’entreprise, les modèles organisationnels, les interactions existant à chaque stade de la chaîne de valeur, … ainsi que la nécessité de doter chacun de micro-processus valorisants.
De bien des points de vue, la structure d’une Entreprise 2.0 peut être utilement considérée comme une structure fractale: schémas d’interaction identifiables et évolutifs, état d’équilibre instable, production complexe et en partie imprévisibl. Dans cette perspective, comment les fractales peuvent-elles nous aider à faciliter l’adoption et à maximiser la valeur?
- Les motifs fractaux sont indépendants de l’échelle. Plutôt que de compter sur des early adopters et des évangélistes, essayons d’impliquer les principaux acteurs (managers, facilitateurs, fonctions supports …) dès que possible, laissant les autres employés organiser et calquer leur comportement collaboratif en fonction de ces schémas préexistants. « Fixer des objectifs clairs» n’est rien d’autre que mettre en œuvre des schémas à l’efficacité prouvée dans le cadre d’initiatives 2.0.
- Cette même invariance d’échelle pourrait aider à faire face à des difficultés inhérentes à tout changement organisationnel. Une démarche d’adoption à l’Entreprise 2.0 ne consiste pas simplement à prendre ce qui marche à un certain niveau pour évangéliser des initiatives plus larges. Il s’agit d’implémenter avec succès ces mêmes réussites à différents niveaux.
- A un niveau individuel, le besoin de micro-processus ou de routines sociales, se justifie par les effets d’invariance d’échelle. Chacun doit être en mesure d’avoir individuellement à sa disposition, à l’intérieur de communautés, les mêmes capacités et les rôles que le service auquel il appartient possède à l’intérieur de la chaîne de valeur de l’entreprise.
- Les systèmes fractals ont également pour caractéristique l’existence d’attracteurs étranges, qui maintiennent l’équilibre global. De petits changements de paramètres peut rapidement conduire à un changement complet d’état. C’est là une analogie intéressante avec la gestion de communautés internes. Y faire naître le consensus nécessaire n’est pas un processus basé sur des rôles, mais plutôt sur des pratiques, ce qui influe positivement vers plus d’instabilité, donc plus d’innovation.
Considérer une démarche d’adoption vers l’ Entreprise 2.0 adoption du point de vue de l’étude des systèmes complexe nous fournit d’intéressantes observations sur le changement de culture nécessaire à entreprendre et pourrait nous fournir une feuille de route pour implémenter et généraliser avec succès des initiatives 2.0 tout en maximisant les avantages concurrentiels de l’entreprise.
