From Knowledge Stocks to Knowledge Flows: the Journey Just Begins

Posted on October 2, 2012 by thierry

“Increasingly, strategic advantage for corporate institutions will hinge on privileged positions in relevant concentrations of high-value knowledge flows and the adoption of practices required to participate in and profit from these knowledge flows”.

By these words, John Hagel, John Seely Brown and Lang Davidson define in The Power of Pull what they call the second wave of the Big Shift. Their impressive concept and research have already been thoroughly and brilliantly commented. Social business, or whatever we call it, has the potential to drive us through the necessary changes to harness flows of knowledge and take fully advantage of human collaboration and creativity.

Are we stuck in a document-based view of the firm?

But to fulfill this promise, thus to trigger the third wave of the Big Shift, and demonstrate:

“how institutions will have to learn to innovate at institutional level, truly transform themselves from the foundations outwards; how they will move from scarcity-thinking to abundance-thinking, from diminishing-returns models (based on knowledge stocks and experiences) to increasing-returns models (based on knowledge flows and learning); how the environments and participants and techniques necessary for this will manifest within and beyond the enterprise boundary”

as writes JP Rangaswami, we might need to challenge the foundations upon which business is built down to the core, if not even further. Indeed, to quote Dave Gray and Tomas Vander Wal from their book, The Connected Company;

“Connected companies are networks that live within other networks. To be effective in a networked world requires different ways of thinking and acting. It’s less about predictability and control, and more about awareness, influence, and compatibility”

and organizations becoming social businesses require a transformation toward connected ecosystems where employees, customers, suppliers and even competitors build value through knowledge sharing. At some point, we will succeed in redesigning processes to make them agile and adaptive, and will switch to adaptive case management. We can be able to foster collaboration in most organizational layers, even at the strategic level, where it would have the most efficient impact, if supported by the right technology. This would even lead us to be able to redefine the nature of work. But none of these will be enough to really shift from stocks to flows, as we will still get stuck in a document-based view of the firm.

An industrial revolution heritage

To a large extent, the flesh and blood of modern organizations isn’t made of hierarchies, of any production of goods or services, of any financial flows, of managers, workers and customers, or even of profit. Organizations are structured, operated and managed around discrete but concrete documents: contracts and patents. Evidence is, we are calling for flows in a world which is more and more leaded by stocks.

Contracts, like most of present organizational artifacts, underwent many changes along history, and differ from country to country, but most of the legal structure that today frames their enforcement was formalized during the industrial revolution. As you might guess, their history is as much complicated as is the legal domain itself, and is intrinsically linked to the evolution of our society. In The Transformation of American Law 1870-1960: The Crisis of Legal Orthodoxy Morton Horwitz described how not only the American legal system, but with it the legal history, evolved over time to conform to the evolution of the economical and political system. A few years before, Grant Gilmore had drawn quite similar conclusions in a seminal book, The Death of Contract, stating that contracts were a philosophical as well as legal construction built to answer needs from the growing world of commerce.

Toward collaborative contract building

Organizations, indeed, need formal and enforceable accessions to operate and grow. But the rigid intricacies of legal constraints which rule today’s businesses drive them at the exact opposite of the support and trust required to thrive as true social businesses. Trust flourishes on consensual agreements, not on rigid rules. Creativity sparkles from guided improvisation, not from hard-coded regulation. No Big Shift will ever happen without rethinking our pervasive contractual environment.

Pierre Bonnard, the French painter, used to get into the museum of Grenoble, and later in the Musée du Luxembourg, where some of his paintings were permanently exhibited, tubes of paint and brushes in hand, to “improve” them. He did that so routinely that French journalists invented the verb “bonnardiser” to describe the act of touching up an otherwise finished work. For Bonnard, institutional ownership didn’t impair his right to modify his work. Introducing collaboration at the heart of the contract building, allowing some “bonnardization”, is a first step toward a redefinition of contractual links. When interviewed for the Future of Collaborative Enterprise project, Greg Lloyd described such a possible mechanism:

“That’s where I think you really have to rethink what it means to do collaborative work with customers. More people should be participating in the draft. Let’s take the example of a beneficial suggestion, by a junior engineer, on the Metagraphics side. This would lead to discussion, and to an enthusiastic response from Boeing on the consequences, and ultimately to “ok, that’s a very good idea, it means that we’re going to shift the way we do things whatever. Let us discuss how that would shift our agreement in terms of resources and deliverables and things like that”, which in turn would lead to new drafts of pages.

if you have the ability to make that distinction at technology level, you can open the discussion more widely. And you can open participation more widely, because the junior engineer who says “I think we ought to do that” can make a draft change, but that draft change does not commit even the customer to accept it or Metagraphics to do it, until it’s been discussed, not only in the informal sense of closure, but in a particular case that’s actually a contract. You’re doing the collaboration in the context of the document which is the contract itself. And that is potentially a profound shift”.

Relationships’ intellectual property

Beyond an inherently and overwhelmingly formal nature, our contractual environment raises even deeper challenges. If contracts are considered as a set of premises and obligations for both parts, their founding principle, “pacta sunt servanda” depicts nothing but the fundamentals of a relationship. During the industrial revolution, not only have organizations structured themselves in a way which impedes the kind of flexible adaptation required today to enable knowledge flows, but by favoring the proliferation of legal constraints over the principle of good faith which characterized the elder notion of contract, they have captured its very essence to their advantage; a shift has occurred, from relationships between individuals, toward relationships between organizations.

Can we reasonably imagine social businesses as sustainably “owning” such fundamental relationships? Contracts are today mostly private intellectual property objects, owned by organizations, but if we agree on the need to restore trust and to put emphasis back on human creativity through networked flows of knowledge, what does such ownership mean? Couldn’t corporations take inspiration from publishing houses, and relationships’ ownership be granted by all stakeholders, according to subsidiarity mechanisms?

These are questions I have no answer for, and I am not even sure there is one. We are at the beginning of a new era, and many crucial interrogations haven’t even surfaced yet. But to reinvent themselves to successfully tackle an increasingly fast changing environment, organizations will need to challenge most of the concepts and models they today take for granted. Social business presents us with a credible and promising path, but time hasn’t come yet to give actionable answers. Let us focus on asking the right questions, to avoid getting stuck in some less than optimal “local” pseudo-solution.

Posted in As seen, heard or read, English | Tagged , , , , , , , , , , , , | 2 Comments

Des réserves aux flux de savoir: le voyage ne fait que commencer

Posted on October 2, 2012 by thierry

«De plus en plus, pour les entreprises, les avantages stratégiques dépendront de positions privilégiées au sein des concentrations pertinentes de flux de savoir à haute valeur ajoutée, et de l’adoption des pratiques requises pour participer et tirer profit de ces flux de savoir.»

A travers ces mots, John Hagel, John Seely Brown and Lang Davidson ont défini dans «The Power of Pull» ce qu’ils appellent la seconde vague du «Big Shift» (le Grand Changement). Leur recherche et le concept ont été déjà brillamment et abondamment commentés. Le social business, ou quel que soit le nom qu’on lui donne, a le potentiel de nous mener à travers les changements nécessaires à traverser pour mettre à profit les flux de savoir et tirer pleinement avantage de la collaboration et de la créativité humaine.

Sommes-nous prisonniers d’une vision de l’entreprise basée sur les documents ?

Mais afin de remplir cette promesse, et ainsi de déclencher la troisième vague du Big Shift, et démontrer:

«comment les institutions devront apprendre à innover au niveau institutionnel, en se transformant réellement depuis leurs fondations; comment elle évolueront depuis un modèle de pensée basé sur la pénurie vers un modèle axé sur l’abondance, de modèles à rendement décroissant (basés sur les réserves de savoir et l’expérience) vers des modèles à rendement croissant (basés sur les flux de savoir et l’apprentissage); comment les environnements, les participants et les techniques nécessaires se manifesteront à l’intérieur et au-delà des frontières de l’entreprise»

ainsi que l’écrit JP Rangaswami, nous risquons de devoir questionner les fondations-mêmes de ce sur quoi est construite l’entreprise, voire plus profond encore. Bien sûr, pour citer Dave Gray et Tomas Vander Wal dans «The Connected Company»:

«les entreprises connectées sont des réseaux qui vivent au sein d’autres réseaux. Dans un monde connecté, l’efficacité repose sur d’autres modes de pensée et d’action. Il y est moins question de prévisibilité et de contrôle, et plus de prise de conscience, d’influence et de compatibilité»

et les organisations se transformant en social businesses doivent se transformer en écosystèmes connectés dans lesquels les employés, les clients, les fournisseurs et même les concurrents construisent de la valeur en échangeant du savoir. A un certain point, nous réussirons à redessiner les processus pour les rendre agiles et adaptatifs, et nous changerons pour l’adaptive case management. Nous pouvons devenir capables d’introduire avec succès la collaboration dans la plupart des niveaux de l’organisation, y compris le niveau stratégique, où elle aura le plus d’impact, à condition qu’une technologie idoine la supporte. Cela peut même nous amener à redéfinir la nature du travail. Mais rien de tout cela ne sera suffisant pour réellement ne mener des réserves aux flux, car nous serons toujours prisonniers d’une vision de l’entreprise basée sur les documents.

Un héritage de la révolution industrielle

Dans une large mesure, la chair et le sang des organisations modernes ne sont pas faits de hiérarchie, de la production de biens et de services, de flux financiers, de managers, de travailleurs et de clients, ou même de profit. Les organisations sont structurées, exploitées et dirigées autour de documents discrets mais concrets: les contrats et les brevets. D’évidence, nous parlons de flux dans un monde qui est de plus en plus dirigé par les réserves.

La notion de contrat, comme la plupart des artefacts de nos organisations actuelles, a vécu de nombreux changements à travers l’histoire, et varie d’un pays à l’autre, mais la plus grande partie de la structure légale qui encadre aujourd’hui leur application a été formalisée durant la révolution industrielle. Comme vous pouvez l’imaginer, son histoire est aussi compliquée que peut l’être le domaine de la loi lui-même, et est intrinsèquement liée à l’évolution de notre société. Dans «The Transformation of American Law 1870-1960: The Crisis of Legal Orthodoxy», Morton Horwitz a décrit comment, non seulement le système législatif américain, mais avec lui l’histoire des lois, a évolué à travers le temps pour se conformer à l’évolution du système économique et politique. Quelques années auparavant, Grant Gilmore a dressé des conclusions pratiquement similaires dans un livre majeur, «The Death of Contract» (la mort du contrat), arguant que les contrats était une construction, autant philosophique que légale, mise en place pour répondre aux besoins de l’univers en expansion du commerce.

Vers une notion collaborative du contrat

Bien entendu, les organisations ont besoin d’accords formels et applicables pour opérer et grandir. Mais le réseau rigide des contraintes légales qui gouvernent aujourd’hui les affaires les mène à l’exact opposé du soutien et de la confiance nécessaires au fonctionnement d’un social business. La confiance prospère au sein d’accords consensuels, et non de règles rigides. La créativité jaillit dans l’improvisation guidée, non dans la réglementation inscrite dans le marbre. Aucun Big Shift ne pourra avoir lieu sans que nous repensions notre environnement contractuel omniprésent.

Pierre Bonnard, le peintre, avait pris l’habitude de se rendre au musée de Grenoble, puis au Musée du Luxembourg, où certaines de ses toiles étaient exposées en permanence, couleurs et pinceaux en main, afin de les «améliorer». Il le fit si fréquemment que les journalistes inventèrent le verbe «bonnardiser» pour décrire l’acte de retoucher une oeuvre terminée. Pour Bonnard, le fait que ses oeuvres appartiennent à une institution ne lui déniait pas le droit de les modifier. Introduire la collaboration au coeur de la création d’un contrat, en permettant une certaine dose de «bonnardisation», est un premier pas vers une redéfinition des liens contractuels. Lors de son interview pour le projet Future of Collaborative Enterprise, Greg Lloyd a décrit un tel mécanisme:

«C’est là où je pense que vous devez réellement repenser ce que signifie collaborer avec ses clients. Davantage de gens devraient participer au projet de contrat. Prenons l’exemple d’une suggestion positive, par un ingénieur junior, du côté de Metagraphics. Cela entraînerait une discussion, et à une réponse enthousiaste de la part de Boeing quant aux conséquences, et au final à «ok, c’est une très bonne idée, cela signifie que nous allons de toutes façons changer notre manière de faire. Discutons la manière dont cela modifierait notre accord en termes de ressources et de livrables», ce qui à son tour entraînerait un nouveau projet de contrat.

Si vous avez la possibilité de faire cette distinction au niveau de la technologie, vous pouvez ouvrir plus largement la conversation. Et vous pouvez ouvrir plus largement la collaboration, puisque l’ingénieur junior qui dit «je pense que nous pourrions faire comme cela» peut faire un changement sur le projet de contrat, mais ce changement n’oblige aucunement le client de l’accepter ou Metagraphics de le faire, tant qu’il n’a pas été discuté, non seulement dans le sens informel d’un clôture de discussion, mais dans le cas particulier de la signature d’un contrat. Vous introduisez la collaboration dans le contexte d’un document qui est le contrat lui-même. Potentiellement, c’est un profond changement.»

La propriété intellectuelle des relations

Au-delà de sa nature profondément et obstinément formelle, notre environnement contractuel pose des questions encore plus profondes. Si les contrats sont considérés comme un ensemble de promesses et d’obligations pour les parties en présence, leur principe fondateur, «pacta sunt servanda», ne décrit rien d’autre que les fondamentaux d’une relation. Durant la révolution industrielle, non seulement les organisations se sont structurées d’une manière qui les empêche aujourd’hui d’adopter le genre d’adaptativité flexible dont elles ont besoin pour activer les flux de savoir, mais, en favorisant la proliférations des contraintes légales sur le principe de bonne foi qui caractérisait les anciens types de contrats, elles ont détourné leur raison d’être à leur avantage: un glissement s’est produit, de relations entre des individus, vers des relations entre des organisations.

Pouvons-nous raisonnablement imaginer un social business en tant que propriétaire exclusif de ces relations fondamentales ? Aujourd’hui, les contrats sont essentiellement des objets de propriété intellectuelle privée, mais, si nous sommes d’accord sur le besoin de restaurer la confiance et de remettre l’accent sur la créativité de l’individu à travers des flux connectés de savoir, que signifie une telle propriété ? La propriété intellectuelle des relations ne devrait-elle pas, avec l’accord de toutes les parties prenantes, n’être accordée à l’entreprise qu’en vertu de mécanismes de subsidiarité ?

Ce sont là des questions auxquelles je n’ai pas de réponse, et je ne suis même pas sûr qu’il y en ait une. Nous sommes à l’aube d’une nouvelle ère, et bien des questions cruciales n’ont pas encore affleuré. Mais pour se réinventer afin d’affronter avec succès un environnement qui change de plus en plus rapidement, les entreprises vont devoir remettre en question la plupart des concepts et des modèles qu’elles tiennent aujourd’hui pour acquis. Le social business nous présente une vision crédible et prometteuse, mais le temps n’est pas encore venu d’apporter des réponses concrètes. Concentrons-nous sur le fait de poser les bonnes questions, au risque d’être coincé demain dans une pseudo-solution «locale» qui sera loin d’être optimale.

Posted in Francais, Vu, lu ou entendu | Tagged , , , , , , , , , | Leave a comment

Musings on Social Flows and Business Cliffs

Posted on September 3, 2012 by thierry

This might look like a holiday postcard, and it in some way is. Summer always offers a great opportunity to switch off, step back and think a bit more critically. One has to admit that while our consumption’s habits are changing at fast pace, as a result of a rabid co-evolutionary race between all the internet-enabled devices and services at our disposal and the new behaviors these services enable, social technologies aren’t yet transforming the way most businesses operate.

Getting from rock to water

We have learnt that this problem is at least as much a cultural (getting the right mindset) as a technological (getting the right tools for the right tasks) problem. But shouldn’t technology by itself be considered under a behavioral angle, as the workplace itself conditions our behavior. Unfortunately, the studies dealing about the relationships between technology and organizational behavior are scarce.

Furthermore, most of today’s enterprise grade social tools more or less mimic tools and services we use in our private life. Even if the times of the “Facebook for enterprise” motto are gone, most of social platforms vendors expect that we will behave the same on our company’s network than on the internet. But behavioral differences do exist. For instance, Catherine Lejealle has demonstrated how the private and professional uses of a technology as “simple” as a mobile phone are conditioned by the gender of its owner.

To successfully become mainstream, social computing will need much more adaptation, backed by organizational psychology, than adoption. Rock isn’t a suitable place to swim. Drawing a parallel with the introduction of email is a fallacy, which ignores the fact that email was born in highly professional circles before hitting the rest of us.

Diving under the flow

On these days, there seems to be a consensus among the Enterprise 2.0 / Social Business crowd about the need to incorporate collaboration in people’s workflow, for an apparently salutary purpose: facilitating their tasks. By doing so, we begin to be able to measure productivity gains and efficiency enhancements. Diffusion of knowledge, empowerment of workers in problem-solving situations, are of course positive outcomes, and one might state that generalization of collaboration will erode actual hierarchical structures. Social flows will ultimately eat away at business cliffs. But by heralding that, are we really helping businesses in adapting to current turbulent, unpredictable, markets and conditions?

Since the invention of the spinning jenny in 1764 by James Hargreaves, technology has been mostly used to reinforce the homogeneity of businesses, the repeatability and predictability of operations. Work has been progressively shaped into the highly specialized flow of tasks we are all used to today, woven into more or less rigid business processes, to allow corporations to pursue what John Hagel calls their quest for scalable efficiency.

But the life span of companies is shrinking at an alarming rate, proving, if needed, that the current model is seriously broken. There is some kind of hypocrisy in pushing social technology at the workflow level, thus serving the corporate belief in automated performance, while thinking (or simply hoping) that collaborative behaviors will at the same time challenge this belief. Instead of enhancing actual workflows, shouldn’t we dive under the flow, and begin to tackle collaboration, not at worker’s level, but directly at business level? We need to envision the challenges and opportunities that social platforms bring to the core structure of businesses, in order to help them anticipate and face one of the most important transformations since the industrial revolution. A path I am following since I modestly launched the Future of Collaborative Enterprise project, which will very soon enter a second phase, with a new wave of interviews.

Hitting the cliff – at the top

Putting in gear social technologies at business -not worker- level means going beyond communities and knowledge sharing. On the public side, these technologies not only are modifying our behaviors, they are also changing the way we have to think over them. Customer facing departments are the ones which witness the more abruptly these changes. Marketing can no more ignore the many new customers behaviors that our new hyper-connected environment is now allowing. Customers are no more passive consumers companies can simply push products at. We have to take into account that they interact, listen, react. They have needs, expectations, and, even more significantly, a job-to-be-done.

Social technologies present us with an unique opportunity to not only work differently, as individuals or as groups, but to think differently at the how and why work is done. Why don’t we yet try to use inside organizations the same new lenses we are beginning to use in the consumer world? These will need many adaptations too, but isn’t it paradoxical to see that, at the same time that we are heralding the use of public tools and services in the corporate world, we are considering this world as totally separate and disconnected from the rest? Business processes aren’t the backbone of organizations, but an outdated answer to managers and C-level executives’ job-to-be-done.

To cure today’s organizational illness and unleash the power of human interactions, we need to start at strategic level, just as marketing must consider products from the customer’s point of view. We don’t simply need to DO social, we have to THINK social, and the way it fits and enhances businesses’ purpose. This is anyway the direction I will try to pursue with my new consultancy, Transitive Society.

Posted in As experimented, As seen, heard or read, English | Tagged , , , , , , , , | 2 Comments

Réflexions sur les flux sociaux et les falaises de l’organisation

Posted on September 3, 2012 by thierry

Ce billet pourrait ressembler à une carte postale de vacances, et en est une d’une certaine manière. L’été offre toujours une belle opportunité pour se débrancher, prendre du recul et penser de manière un peu plus critique. Il faut admettre que tandis que nos habitudes de consommation changent à un rythme soutenu, en résultant de la co-évolution féroce entre les appareils et services connectés à internet aujourd’hui à notre disposition et les comportements que ces services induisent, les technologies sociales ne sont pas encore en train de transformer le quotidien des entreprises.

De la roche vers le flux

Nous avons appris que ce problème est au moins autant culturel (acquérir l’état d’esprit adéquat) que technologique (mettre en place le bon outil pour la bonne tâche). Mais la technologie elle-même ne devrait-elle pas être considérée sous l’angle des comportements, alors que le lieu de travail lui-même conditionne nos comportements ? Malheureusement, les études sur les relations existant entre la technologie et le comportement organisationnel sont extrêmement rares.

De plus, la plupart des outils sociaux destinés aux entreprises imitent plus ou moins les outils et services que nous utilisons dans notre vie privée. Même si l’époque du «Facebook pour l’entreprise» semble révolue, la plupart des éditeurs de plateformes sociales s’attendent à ce que nous nous comportions de la même manière sur le réseau de l’entreprise que sur l’internet. Mais des différences de comportement existent réellement. Catherine Lejealle, par exemple, a démontré comment l’usage privé et professionnel d’une technologie aussi «simple» qu’un téléphone portable sont influencés par le sexe de son propriétaire.

Afin d’être adoptées avec succès par le plus grand nombre, les technologies sociales nécessiteront bien plus d’adaptation, notamment sous l’angle de la psychologie organisationnelle, que d’adoption. La roche n’est pas un environnement qui convient bien à la nage. Etablir un parallèle avec l’introduction de l’email en entreprise est une erreur grossière, qui ignore le fait que l’email, avant d’être utilisé par chacun d’entre nous, est né dans des cercles hautement professionnels.

Plonger sous les flux

De nos jours, il semble qu’il y ait un consensus parmi les acteurs de l’entreprise 2.0 / social business sur la nécessité d’incorporer la collaboration dans le flux de travail, dans un but en apparence pieux: faciliter l’accomplissement des tâches. En procédant ainsi, nous commençons à être capables de mesurer des gains de productivité et d’efficacité. La diffusion du savoir, la plus grande autonomie des travailleurs en situation de résolution de problèmes, sont évidement des résultats positifs, et on peut supposer que la généralisation de la collaboration va éroder les structures hiérarchiques actuelles. Les flots sociaux finiront par dévorer les falaises de l’organisation. Mais en avançant cela, sommes-nous réellement en train d’aider les entreprises à s’adapter aux conditions et marchés actuels, turbulents et imprévisibles ?

Depuis l’invention de la machine à filer automatique en 1764 par James Hargreaves, la technologie a avant tout été utilisée pour renforcer l’homogénéité des entreprises, la répétabilité et la prédictibilité de leurs opérations. Le travail a progressivement pris la forme du flux hautement spécialisé de tâches que nous connaissons tous aujourd’hui, enchâssé dans des processus plus ou moins rigides, pour permettre aux organisations de poursuivre ce que John Hagel appelle leur quête pour une efficacité évolutive.

Mais la durée de vie des entreprises se réduit à vitesse alarmante, prouvant, si besoin était, que le modèle actuel est brisé. Il y a une certaine hypocrisie à promouvoir les technologies collaboratives à l’échelle du flux de travail, renforçant ainsi le credo des entreprises dans la performance par l’automatisation, tout en pensant (ou simplement espérant) que les comportements collaboratifs vont en même temps remettre ce credo en question. Au lieu d’améliorer les flux de travail actuels, ne devrions-nous pas plutôt plonger sous ces flux, et nous atteler à introduire le collaboratif, non pas au niveau du travailleur, mais directement à celui du business lui-même ? Nous devons envisager les challenges et les opportunités que les plateformes sociales présentent à la structure même des entreprises, afin de les aider à anticiper et à faire face à l’une des plus importantes transformations depuis la révolution industrielle. Ce chemin, j’essaye à ma modeste échelle de le suivre depuis que j’ai lancé le projet Future of Collaborative Entreprise, projet qui entrera bientôt dans sa seconde phase, avec une nouvelle vague d’interviews.

Frapper la falaise – au sommet

Mettre en route des technologies collaboratives au niveau de l’entreprise, et non à celui des travailleurs, signifie aller au-delà des communautés et du partage du savoir. Sur l’internet grand public, ces technologies modifient non seulement nos comportements, mais aussi la manière dont nous les considérons. Les services en contact avec les clients sont ceux qui sont le plus brutalement confrontés à ces changements. Le marketing ne peut plus ignorer les nouveaux comportements client induits par notre environnement hyper-connecté. Les clients ne sont plus des consommateurs passifs vers lesquels les entreprises peuvent simplement pousser produits et services. Nous devons tenir compte du fait qu’ils interagissent, écoutent, réagissent. Ils ont des besoins, des attentes, et, encore plus significativement, ils cherchent à accomplir une tâche (ce que Clay Christensen nomme leur job-to-be-done).

Les technologies collaboratives et sociales nous offrent l’opportunité unique, non seulement de travailler différemment, mais aussi de penser différemment au pourquoi et comment de la manière dont le travail s’accomplit. Pourquoi ne sommes nous pas déjà en train d’essayer d’utiliser à l’intérieur des entreprises les mêmes prismes que nous commençons à utiliser dans le monde de la consommation ? Ils auront eux aussi besoin d’être adaptés, mais n’est-il pas paradoxal de constater que, tandis que nous sommes en train de promouvoir l’usage d’outils et de services issus du public dans l’univers corporate, nous considérons cet univers comme entièrement déconnecté et séparé du reste ? Les processus ne sont pas l’épine dorsale des entreprises, mais la réponse dépassée au job-to-be-done de leur direction générale.

Afin de soigner nos organisations malades et de mettre à profit le pouvoir des interactions humaines, nous devons commencer au niveau de la stratégie, tout comme le marketing doit considérer les produits en se plaçant du point de vue du client. Nous ne pouvons pas nous contenter d’AGIR «social», non devons PENSER «social», et la manière dont il s’inscrit dans et fait progresser le rôle de l’entreprise. C’est, quoi qu’il en soit, la direction que j’essayerai de suivre avec ma nouvelle société de conseil, Transitive Society.

Posted in Francais, Vécu, Vu, lu ou entendu | Tagged , , , , , , , , | Leave a comment

Lorsque le transparence s’avère trop opaque

Posted on June 28, 2012 by thierry

J’ai eu hier une de mes nombreuses intéressantes conversations avec Luis Suarez sur Twitter, pendant le chat en ligne organisé par CMSWire sur le social business. Le sujet en était, vous l’auriez deviné, les principaux défis rencontrés en aidant les entreprises à adopter un état d’esprit propice à la collaboration.

La transparence est, bien sûr, un élément clef, mais instaurer la transparence dans une entreprise non seulement constitue un réel défi, mais, si elle n’est pas nourrie par le contexte adéquat, peut également se révéler être plus dangereuse que profitable en soi. Imaginez simplement comment, dans l’état actuel des choses, un employé pourrait se comporter lorsque, au nom de la transparence, il est mis au courant de sujets hautement stratégiques… Quelle réponse l’entreprise peut-elle apporter à ce qu’elle pourrait considérer comme un risque majeur ? La première option, évidente, est de limiter la transparence et de mettre en place une gouvernance stricte autour de la manière dont l’information circule en interne. C’est l’option choisie aujourd’hui par la plupart des entreprises, essayant de favoriser la collaboration par endroits, tout en conservant un état d’esprit commande-et-contrôle.

Une autre option consiste à éduquer les employés, à les aider à comprendre ce qui doit rester entre les murs de l’entreprise, et ce qui peut être partagé en public. La plupart des initiatives de social business couronnées de succès, ou promettant de l’être, ont choisi cette option, mettant en place des politiques des médias sociaux en interne comme en externe, limitant le périmètre du savoir non partagé, essayant de faciliter la coexistence des réseaux collaboratifs et des structures hiérarchiques clef. Regardez par exemple la manière dont BASF nourrit avec succès ses communautés internes. Malgré tout, ces entreprises vont être, d’une manière ou d’une autre, confrontées à un mur du son social.

En-dehors de l’entreprise, notre vie est en grande partie constituée de batailles. Hommes et femmes se battent avec un environnement économique difficile dans lequel, pour de plus en plus d’entre eux, chaque mois qui passe représente une petite victoire. Les états se battent avec un niveau vertigineux de dette qui empêche le mise en place de toute politique durable. Nous nous battons avec le voisin, qui nous fait une queue de poisson sur la route, qui nous bouscule pour être le premier à entrer. Nous nous battons avec l’administration, souvent sourde et muette face à nos demandes et nos besoins. Dans un monde où bien-être devient de plus en plus synonyme de comportement individualiste, voire guerrier, la transparence est un concept bien trop opaque pour avoir une chance de succès dans nos entreprises.

La transparence est en fait l’élément visible d’une série de poupées russes. L’instaurer ne se décrète pas, mais demande que nous sachions restaurer à l’intérieur de l’entreprise une confiance mutuelle et réciproque, ce qui, à son tour, requiert que nous instillions de la passion dans le travail, la passion générant la confiance. Mais mettre en route un tel cercle vertueux est un défi plus qu’ardu dans un monde où la solidarité de classe a disparu, et où les employés sont de plus en plus démotivés. Il n’y a pas de remède absolu à cette maladie industrielle, mais, afin d’éviter au social business de rester bloqué au stade de promesse, et de restaurer la confiance, les entreprises doivent commencer à se rendre compte de leur part de responsabilité dans l’état actuel des relations humaines. En fait, la plupart des obstacles rencontrés dans un environnement de travail ne sont que le reflet, et le catalyseur, d’une condition bien plus universelle. Progresser davantage sur le chemin qui mène à l’entreprise collaborative signifie effectuer une transmutation du leadership vers le fellowship, et réconcilier le social business avec sa définition originelle.

Posted in Francais, Vécu, Vu, lu ou entendu | Tagged , , , , , , | Leave a comment