“Toward Enterprise 2.0”: Are We Pushing Further a Square Peg Into a Round Hole?

Posted on March 15, 2010 by thierry

I was lucky enough to have in hands “Toward Enterprise 2.0”, a recent study of Enterprise 2.0 adoption, conducted by Cecile Demailly, from Early Strategies consulting agency. This survey unveils many interesting results about transformation strategies, and about the perception that actors of the change have.

This survey “was offered online from November 2009 to January 2010, and was answered by a primary set of people involved in Enterprise 2.0 deployment, and a secondary audience of well-informed users of Enterprise 2.0 applications and projects. The 50 respondents are mainly located in France (48%), the US (18%), the UK (12%) and the Netherlands (10%)”.
As no surprise, most of the themes emerging from this survey match commonly heralded attitudes and necessities. The report explicitly states that “organizations face a paradox that often happens with adoption of disruptive change (whether it is technology, work methods or management patterns): they have to cope with it, but cannot yet justify it nor master the transformation because it is too early, too little history and case studies to learn the lessons from others”. Despite the fact that most respondents see themselves as pioneers, one of the key findings of the study is that “there are good links between the organizational values and the transformation goals, ROI expected and success factors”, and that “this sense needs to exist at different levels. The most obvious being at the organizational level, the most enduring being at individual level, and the least recognized, probably, being at management level”.

I won’t detail the numerous results of this 37 pages report, which you can buy on the Early Strategies website. I want instead to highlight some quite disturbing findings which, in my opinion, highlight the shortcomings of present adoption approaches and expectations.
Although considered as an intangible ROI of E2.0 adoption, “better innovation” is cited by 70% of respondents; but when asked about the impact of the tools in their daily work, innovation is no more on the list of positive outcomes. What is happening here? Cecile suggested me that innovation is an organization-wide vision, while people think it only has a very limited impact in their own tasks. My opinion is a bit different, since innovation seems to be also absent from organization-wide usefulness results: albeit innovation is seen as a capital competitive advantage, present adoption frameworks of 2.0 technologies do not create the necessary organizational structures to foster it.

Another matter of concern relates to the learning programs and medium used by companies to accompany the change. Unstructured programs account for only 17% of the total learning efforts, and collaborative unstructured learning takes place in a small 14% of all the media used. Knowing that 80% of organizational knowledge is tacit, and that collaborative tools are, by far, the best medium to be used to set up informal learning, it looks like adoption guidance takes place without harnessing the inherent power of the tools themselves. We are trying to deal with a new paradigm with the methods and processes inherited from conventional “Enterprise 1.0” thinking. What we need is a huge reappraisal of our change management methods.

I was also puzzled to read that the marketing department was not involved at all during adoption for all B2C respondents. The report states that “this might not be meaningful given the size of the panel”. What a relief… But as partial as they are, those results state that some companies ARE in fact trying to implement Enterprise 2.0 as a closed system, keeping the client view away from the change. This is quite frightening.

Diving into complexity is for sure a bold move. But some of the results from the report suggest that the necessary change from a process-based organization toward a network-based ecosystem, collaborative, innovation and client-centric, is not taking place the way it should. The era of socialwashing seems now behind us, but are present Enterprise 2.0 adoption frameworks REALLY changing organizations, or are we just pushing further a square peg into a round hole, trying to fit a new paradigm into an obsolete one? I would love to read your view about it.

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“Toward Enterprise 2.0”: sommes-nous en train de pousser plus loin une pièce carrée dans un trou rond?

Posted on March 15, 2010 by thierry

J’ai eu la chance d’avoir en mains “Toward Enterprise 2.0”, une étude récente sur l’adoption de l’Entreprise 2.0, dirigée par Cécile Demailly, de l’agence Early Strategies. Cette enquête apporte de nombreux résultats intéressants sur les stratégies de transformation adoptées, et sur la perception que les acteurs du changement en ont.

Cette enquête (en anglais) “a été menée en ligne entre Novembre 2009 et Janvier 2010, auprès d’un premier ensemble de personnes impliquées dans le déploiement de l’Entreprise 2.0, et auprès d’un échantillon secondaire d’utilisateurs bien au fait des applications et des projets relevant de l’Entreprise 2.0. Les 50 personnes interrogées se situent principalement en France (48%), aux États-Unis (18%), au Royaume-Uni (12%) et aux Pays-Bas (10%)”.
Sans surprise, la plupart des thèmes qui se dégagent de cette enquête correspondent aux attitudes et aux nécessités affirmées pour une telle adoption. Le rapport indique explicitement que “les organisations font face à un paradoxe qui se produit souvent lors de l’adoption de changements disruptifs (qu’il s’agisse de technologie, de méthodes de travail ou de modes de management): elles doivent faire face, mais ne peuvent pas encore justifier ce changement ni maitriser la transformation parce qu’il est encore trop tôt, il existe trop peu d’études de cas permettant d’en tirer des leçons”. Malgré le fait que la plupart des répondants se considèrent comme des pionniers, l’une des principales conclusions de l’étude est que “il existe des liens solides entre les valeurs organisationnelles et les objectifs de la transformation, le ROI attendu et les facteurs du succès” et que ” ce sentiment doit exister à différents niveaux. Le plus évident se situant au niveau de l’organisation, la plus durable au niveau individuel, et le moins reconnu, sans doute, au niveau du management”.

Je ne passera pas en détail les nombreux résultats de ce rapport de 37 pages, que vous pouvez acheter sur le site d’Early Stratégies. Je souhaite plutôt souligner certaines conclusions assez troublantes qui, à mon avis, mettent en évidence les lacunes des attentes et des approches actuelles d’adoption.
Bien que considéré comme un ROI immatériel de l’adoption de l’Entreprise 2.0, “améliorer l’innovation» est cité par 70% des répondants, alors que lorsqu’on les interroge sur l’impact des outils dans leur travail quotidien, l’innovation n’est plus citée dans la liste des résultats positifs. Que se passe-t-il ici ? Cécile m’a suggéré que l’innovation est une vision portée au niveau de l’organisation, tandis que les gens pensent qu’elle n’a qu’un impact très limité sur leurs tâches quotidiennes. Mon avis est un peu différent, puisque l’innovation semble être également absente des résultats concernant ‘utilité des outils au niveau de l’organisation: bien que l’innovation soit perçue comme un avantage concurrentiel capital, les méthodes actuelles d’adoption des technologies 2.0 ne créent pas les structures organisationnelles nécessaires à son développement.

Un autre sujet de préoccupation concerne les programmes et supports d’apprentissage utilisés par les entreprises dans l’accompagnement du changement. Les programmes non structurés ne représentent que 17% de l’effort total d’apprentissage, et l’apprentissage collaboratif non structuré de compte pour un petit 14% de l’ensemble des supports utilisés. Sachant que 80% du savoir en entreprise est tacite, et que les outils collaboratifs sont, de loin, le meilleur moyen de mettre en place l’apprentissage informel, il semble que l’accompagnement à l’adoption s’opère sans même mettre à profit le potentiel intrinsèque des outils eux-mêmes. Nous essayons de changer de paradigme en utilisant les méthodes et les procédés conventionnelles héritées de la pensée “Entreprise 1.0”. Nous avons décidément besoin d’une remise en question radicale de nos méthodes de gestion du changement.

J’ai également été plus que surpris de lire que le service marketing d’aucun des répondants travaillant dans une entreprise B2C n’avait été impliqué dans l’adoption . Le rapport indique que «cela pourrait ne pas être significatifs étant donné la petite taille de l’échantillon”. Quel soulagement… Mais, aussi limités soient-ils, il n’en reste pas moins que ces résultats indiquent que certaines entreprises cherchent à mettre en œuvre l’Entreprise 2.0 en tant système fermé, en conservant l’interaction avec le client l’écart de ce changement. Ce qui semble plutôt effrayant.

Plonger dans la complexité a bien sûr quelque chose d’audacieux. Mais certains résultats du rapport suggèrent que le changement nécessaire depuis une organisation gérée par les processus vers un écosystème à base de réseaux, collaboratif, innovant et axée sur le client, ne se met pas en place là où il le devrait. L’ère du socialwashing semble maintenant être derrière nous, mais les méthodes d’adoption de l’Entreprise 2.0 changent-elles VRAIMENT les, ou sommes-nous en train de pousser plus loin une pièce carrée dans un trou rond, en essayant de faire entrer un nouveau paradigme dans des structures obsolètes? J’aimerais bien avoir votre avis.

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Knowledge: Cheshire or Schrödinger’s cat?

Posted on February 23, 2010 by thierry

This article has been cross-posted with ecollab blog carnival.

Much has been told and written about the capital importance of knowledge in organizations, and the rise of networks-enabled enterprise emphasizes even more the role of informal learning and knowledge sharing in human interactions in the workplace.  Enterprise 2.0 is neither about technology nor about people, Enterprise 2.0 is about capturing and harnessing the knowledge flows which circulate inside and across organizations. But “capturing” knowledge is somehow like seizing the air we breathe. I f knowledge were an animal, it would definitely be a cat. Both Cheshire and Schrödinger’s cats.

Knowledge as Cheshire cat

As innocuous as the word seems, defining ‘knowledge’, particularly in relation to ‘information’, is no easy task. Furthermore, English language only has one word where French, for example, has two: “savoir” and “connaissance”.  “Savoir” encompasses every human symbolic production (whether it be concepts, data, methods, philosophies…) and is independent from any being. “Connaissance”, on the other side, relates to the appropriation of knowledge by the human being. It is a never-ending process of understanding in the spiritual sense of it (see for instance, in French, these articles from Florence Meichel or René Barbier). Most of modern definitions of knowledge assume its social nature, embedding value into context.

The same piece of information won’t have the same meaning and importance if delivered or learned in different contexts. The way we learn this information is by itself part of its contextual inheritance, making look knowledge like the Cheshire’s cat: whenever you think you are able to formalize it, it has already taken a different meaning in another context, leaving you with dead, barely usable, information. Every Knowledge Manager knows how difficult reusability of formalized knowledge is.

An idealistic vision of a network-based company would allow for free flow of knowledge without any formalization. Nevertheless, the need for formalizing informal learning, as way of capturing informal knowledge, is quite mandatory in our organizations, notably in regard to HR issues. As Jon Husband recently pointed out:

there’s also ongoing dissonance or competition between the methods behind structured and defined organizational forms and activities, and the growing world of hyperlinked flows in which knowledge and meaning are built layer by layer, exchange by exchange

Organizational structures, job requirements and training valuation require a way to measure informal learning, thus to somehow formalize it. Rather than chasing the utopian goal to formalize knowledge, companies are in fact able to formalize and measure its outcome (think about Cheshire cat’s smile): increased ability to solve problems, coaching or mentoring assignments,…

Knowledge as Schrödinger’s cat

Furthermore, thinking of knowledge as a dual, formal versus informal, statement is a mere illusion. Any discrete piece of knowledge is paradoxically at the same time both a formal and informal artifact and, like in the Schrödinger’s cat paradox, we cannot assert anything before we actually use it. Every parent knows that acquisition of the most ever formalized knowledge by children is in fact conditioned by the relationship they maintain with their teachers.

Web 2.0 technologies allow us to formalize the informal, allowing us to tag, comment, recommend documents or contributions, adding them an interactive, tangible contextual layer. At the opposite, patents are among the most formal pieces of knowledge. But the use of properly designed SNA tools unveils their hidden informal nature. By uncovering citations, comments, and referencing and patterns of influence among clusters of linked patents and examinations, network analysis highlights intangible relationships. By changing our view on knowledge, we are able to consider it as formal or as informal, switching from an artifact to another.

Design is another great example of this “artifact switching”, which incarnates informal information gathered from customers, about their behaviors, conversations and wishes, into real-life formal products. This paradoxical co-existence, while difficult to leverage, is what ultimately keeps knowledge alive and useful.

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Le savoir: chat du Cheshire ou chat de Schrödinger ?

Posted on February 23, 2010 by thierry

Ce billet est cross-posté sur le blog carnival ecollab.

Une imposante littérature existe sur l’importance capital du savoir dans la gestion des organisations, et la notion grandissante d’entreprise en réseau met encore davantage l’accent sur le rôle de l’apprentissage informel et du partage du savoir dans les interactions humaines en entreprise. Le sujet de l’Entreprise 2.0 n’est la technologie ni les hommes, le sujet principal de l’Entreprise 2.0 est la capture et la mise à profit des flux de savoir qui circule à l’intérieur et entre les entreprises. Mais « capturer » le savoir est plus ou moins comme de capturer l’air que nous respirons. Si le savoir était un animal, ce serait avec certitude un chat. A la fois un chat du Cheshire et un chat de Schrödinger.

Le savoir est un chat du Cheshire

Aussi innocent que le mot paraisse, définir le « savoir », notamment en relation avec l’ « information », n’est pas chose facile. L’Anglais, d’ailleurs, traduit indifféremment « savoir » et « connaissance » par « knowledge ». Le savoir englobe l’ensemble des productions symboliques humaines (qu’il s’agisse de concepts, de données, de méthodes, de philosophies…) et est indépendant de l’individu. La connaissance, quant à elle, se rapporte à l’appropriation du savoir par l’être humain. C’est un processus jamais achevé de compréhension, dans le sens spirituel du terme (voir par exemple à ce sujet l’article de Florence Meichel ou celui de René Barbier). La plupart des définitions modernes du savoir reconnaissent sa nature sociale, intégrant la valeur dans un contexte.

Ainsi, la même information n’aura pas la même signification et importance selon le contexte dans lequel elle est acquise ou apprise. La manière elle-même dont nous apprenons cette information fait partie de son héritage contextuel, faisant ressembler le savoir au chat du Cheshire : dès que vous pensez être capable de le formaliser, il a déjà pris un sens différent dans un autre contexte, vous laissant avec une information morte, pratiquement inutilisable. Tout Knowledge Manager sait à quel point la réutilisation du savoir formalisé est difficile.

Une vision idéalisée de l’entreprise en réseau serait de permettre les flux de savoir circuler librement sans n’être aucunement formalisés. Cependant, nos entreprises ont le besoin indispensable de formaliser l’apprentissage informel, notamment pour des questions qui touchent aux ressources humaines. Comme le soulignait récemment Jon Husband :

“on trouve également une dissonance ou une competition de plus en plus grande entre les méthodes utilisées par les formes et activités organisationnelles structurées et définies, et la masse grandissante des flux hyperliés dans lesquels le savoir et le sens sont construit couche après couche, échange après échange »

Les structures organisationnelles, la qualification des postes et l’appréciation des apprentissages impose d’être capable de mesurer d’une manière ou d’une autre l’apprentissage informel, et donc en quelque sorte de le formaliser. Plutôt que de prétendre utopiquement à formaliser le savoir, les entreprises sont en fait capables de formaliser et de mesurer ses effet (pensez au sourire du chat du Cheshire) : compétence accrue à résoudre des problèmes, capacité au mentorat ou au coaching,…

Le savoir est un chat de Schrödinger

Il est de plus illusoire de vouloir considérer le savoir comme étant soit formel soit informel. Tout « morceau » de savoir est paradoxalement un artefact à la fois formel et informel  et, tout comme dans le paradoxe du chat de Shrödinger, il est impossible d’affirmer quoi que ce soit avant que nous ne l’ayons utilisé. Tout parent sait que l’acquisition du plus formel des savoirs par un enfant est en fait conditionné par la relation qu’il entretient avec ses professeurs.

Les technologies du Web 2.0 nous permettent de formaliser l’informel, nous permettant de taguer, commenter, recommander contributions et documents, leur ajoutant une couche contextuelle tangible et interactive. A l’opposé, les brevets figurent parmi les pièces de savoir les plus formelles qu’il soit. Mais l’utilisation d’outils d’analyse des réseaux adéquats en révèle la nature informelle cachée. En mettant à jour citations, commentaires, références et motifs d’influence dans les groupes de brevets et d’examens, l’analyse des réseaux met en lumière d’intangibles relations entre eux. En changeant notre angle de vue sur le savoir, nous sommes capables de le considérer soit comme formel, soit comme informel, passant d’un artefact à l’autre.

Les design est un autre exemple marquant de ce « changement d’artefact », qui transforme les informations informelles recueillies auprès des clients, à propos de leurs comportements, de leurs conversations et de leurs désirs, en objets formels. C’est cette existence paradoxale qui, bien que difficile à metre à profit, conserve le savoir vivant et utile.

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We All Need a Shift

Posted on February 11, 2010 by thierry

A small conversation with Olivier Blanchard (@thebrandbuilder ) on Twitter left me with an interesting question:  what drives us into the need and will to change long time cultural habits (the kind of paper we are writing on), if not fancying novelty? My take is that setting our mind in a different environment not only enables a different perception of our surrounding, even if this environment is as trivial as a sheet of paper, but also changes our very way of thinking, in this case helping us fostering new ideas. Typically, it means emergence.

Technology always has deeply influenced our lives and behaviors. The wheel had revolutionized our geographical influence, electricity allowed us to extend our physical abilities, all of this because some people shifted their thinking from the primary destination of these technologies to new uses, empowering their real potential.  Innovation always has been a matter of shifting the way we look at current objects, behaviors, usages or processes, finding and leveraging new patterns from the existing.

2.0 technologies are already changing the way we are using the Web, the way we are connecting, conversing and interacting with each other. We discovered that these conversations are a totally new way to learn, to collaborate and to exchange knowledge, but most of our initiatives are still about harnessing these technologies into existing models. To go further, really unleash their potential and embrace the systemic changes they are allowing, we all need a shift.

One of the current trends in Enterprise 2.0 frameworks is the use of social tools to optimize business processes, to fit them into the existing, or to replace them when (and only when) they fall short. This, of course, will minimize failure cases, will speed up business efficiency and facilitate adoption in organizations. But…. where is the shift? Our process driven businesses are no more than thirty years old, and were born from a misunderstanding of Japanese heterarchic and consensual social culture. A process-oriented approach to Enterprise 2.0 won’t allow place for the most powerful aspects of what the Social Web emphasizes: self-organization, non deterministic outcome, unconstrained trust, informal knowledge capture, borderless ecosystems, etc.

We have no tangible, rational proof that the process driven organization is the best model for today businesses, apart from “it works better than before” statements. One of the main reasons why companies are not ready to shift to another, networked, model is risk avoidance. While sustainability, and the gain of new competitive advantages, are crucial for any business, risk avoidance is a management and delivery model which literally turns its back to the non-linear complex world we are living in, and are in fine unsustainable. The very nature of CAS makes them unsuitable for complicated rules and determinist mechanisms, and complexity must instead be embraced with simple, quickly reconfigurable rules.

Marketing, too, needs a shift to truly take into account and take advantage from new customers’ behaviors. A drastic change happened since Peter Drucker wrote that marketing and innovation are the two basic functions of enterprise; both are now tightly connected through direct unbiased interactions with customers. The rise of Social CRM tools allow marketers to get insights from consumers and exchange knowledge to build better customer experiences. This dive into the Social Web and into the conversations blooming everywhere is of course a gold mine for today’s marketing. But if the data those conversations convey is capital for sales or the customer relations department, the weak signals embedded into those interactions are even more important for innovation and for every core business activity. By allowing putting the customer’s voice at the center of organizations, Social CRMs are true design thinking tools. Here lies their real power. To harness it, marketers, from being an interface between businesses and customers, must shift to become real ‘trends amplifiers’, and get ready for a role convergence with innovators, leaving data crunching and mining to an evolving sales department.

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