Nous devons changer nos modes de pensée

Posted on February 11, 2010 by thierry

Une courte conversation avec Olivier Blanchard (@thebrandbuilder ) sur Twitter a déclenché chez moi une intéressante question : qu’est ce qui nous amène à vouloir modifier des habitudes culturellement ancrées en nous (en l’occurrence le type de papier sur lequel nous écrivons), si ce n’est par pure fantaisie ? Je suis persuadé que modifier l’environnement dans lequel nous réfléchissons, non seulement nous donne une perception différente de notre environnement, même si cet environnement s’avère aussi trivial qu’une feuille de papier, mais change profondément notre mode de pensée, dans le cas présent, cela peut générer des idées neuves. Typiquement, cela signifie l’émergence.

La technologie a de tous temps profondément affecté nos vies et nos comportements. La roue a révolutionné notre zone d’influence géographique, l’électricité nous a permis d’étendre nos capacités physiques, tout cela parce que quelques personnes ont changé leur mode de pensée, de la destination première de ces technologies vers de nouveaux usages, ouvrant ainsi la voie à leur réel potentiel. L’innovation a toujours été synonyme d’une  manière de changer notre regard sur les objets, les comportements, les usages ou les processus, de découvrir et de mettre en lumière de nouveaux modèles à partir de l’existant.

Les technologies 2.0 ont déjà transformé notre manière d’utiliser le Web, notre manière de nous connecter, de converser et d’interagir les uns avec les autres. Nous avons découvert que ces conversations sont une approche complètement nouvelle de l’apprentissage, de la collaboration et de l’échange de savoir, mais la plupart des initiatives en ce domaine se résument souvent à exploiter ces technologies dans le cadre de modèles existants. Pour aller plus loin, pour réellement libérer leur potentiel et adopter les changements systémiques qu’ils permettent, nous devons changer nos modes de pensée.

Une des tendances actuelles dans les approches de l’Entreprise 2.0 consiste à utiliser les outils sociaux pour optimiser les processus, les intégrer dans ceux en place, ou les remplacer lorsque (et seulement lorsque) ceux-ci ne fonctionnent pas. Bien sûr, cette approche limitera les échecs, augmentera l’efficacité des entreprises et facilitera l’adoption des outils et pratiques. Mais… où est le changement de pensée ? La gestion par processus de nos entreprises n’a guère plus de trente ans d’existence, et provient d’un malentendu sur l’interprétation de la  culture sociale japonaise, hétérarchique et consensuelle. Une approche de l’Entreprise 2.0 axée sur les processus ne laisse aucune place à ce que le Web Social permet de plus puissant : auto-organisation, résultats non-déterministes, confiance réelle, capture du savoir informel, écosystèmes sans frontière, etc.

Nous n’avons aucune preuve tangible, rationnelle, de ce que le modèle de l’entreprise gérée par processus soit le modèle le meilleur pour notre économie actuelle, si ce n’est l’affirmation de « ça fonctionne mieux qu’avant ». Une des raisons majeures pour laquelle les entreprises ne sont pas prêtes à changer pour un autre modèle, connecté en réseaux, est la prévention du risque. Alors même que la durabilité, et la chasse aux nouveaux avantages compétitifs, sont des notions cruciales pour toute entreprise, la prévention du risque est un modèle économique et de management qui tourne littéralement le dos au monde complexe, non-linéaire, dans lequel nous vivons, et est in fine tout sauf durable. La nature même des SAC (systèmes complexes adaptatifs) les rend inadaptés aux règles compliquées et aux mécanismes déterministes, la complexité devant au contraire être acceptée avec des règles simples, rapidement reconfigurables.

Le marketing nécessite lui aussi un changement de mode de pensée pour prendre en compte et tirer avantage des nouveaux comportements des consommateurs. Un changement capital s’est produit depuis que Peter Drucker écrivait que le marketing et l’innovation sont les deux fonctions de base de l’entreprise ; les deux sont à présent étroitement connectés à travers l’interaction directe et ouverte avec les clients de l’entreprise. L’arrivée d’outils de CRM Social permet aux marketeurs de visualiser les idées des consommateurs et d’échanger du savoir pour construire de meilleures expériences utilisateur. Cette plongée au cœur du Web Social et des conversations fleurissant un peu partout est une mine d’or pour le marketing actuel. Mais, si les données récupérées dans ces conversations sont capitales pour les ventes ou les relations client, les signaux faibles qu’elles contiennent sont encore plus importants pour l’innovation et pour l’ensemble des activités de base de l’entreprise. En permettant de mettre la voix du client final au cœur des entreprises, les outils de CRM Social sont de réels outils de « design thinking ». Pour mettre cette puissance à profit, les marketeurs, aujourd’hui interface entre les entreprises et leurs clients, doivent changer pour devenir de véritables « amplificateurs de tendances », et être prêt à assurer la convergence de leur rôle avec celui des innovateurs, en laissant la recherche et l’utilisation des données au département vente, lui aussi en train d’évoluer.

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The End of Marketing as We Know It?

Posted on February 1, 2010 by thierry

Beside an enormous amount of media rants and raves, the recent launch of Apple’s tablet teaches us a lot of things about design, innovation and marketing in the era of the real-time Web.

Don’t Ask What They Want, Ask Yourself What They Do

In a recent article, Roberto Vergana suggested that, when creating new products, Apple mainly proposed a vision, staying away from focus groups and user-centered innovation. But is it really the case? In a not-so-far past, Henry Ford said that “If I’d asked my customers what they wanted, they’d have said a faster horse”, but this statement applied in an era of mass consumption, when large scale breakthrough innovation acceptance was mainly a matter of one-way marketing.

Since then, marketers have learned to listen to consumers, through focus groups and panels, as we evolved into an age where building on the existing was their main concern, and leveraged incremental innovation to gain (and retain) competitive advantages. Present opportunities to directly and instantaneously engage with customers through social media is often no more than a speedier way to achieve the same goal, when it should be used even more than to gain insights, to exchange knowledge.

I saw so many products launches relying on insanely great “love this” feedback which were absolute failures, as nobody bought them in the end. Marketing is about knowledge, not about well wishes. Knowledge about what people do, not what they want. And that is exactly what Apple does with its products. Everybody wants phones and computers with removable batteries, but how many people are ACTUALLY changing a product’s battery? A lot of people are ranting about the iPad’s lack of camera or multitasking support, but who would have used them anyway, apart from computer geeks? Apple products are disruptive, not because they fill people’s wishes, but because they bring new dimensions to what people use.

The Whole Is Better Than the Sum of the Parts

Those dimensions are usually more cultural than technological. Apple quite never focused on real cutting-edge technology in its products. They never used the fastest graphic cards, the hypest webcams, the most powerful camera, and when they did (remember the water cooling system on G4 computers), they often failed. Microsoft has probably developed the most innovative multi touch technology, but what did they do with it? A table, where Apple put its own technology into a tablet. Tables are great for airport lounges and night-club entertainment, for sure, while tablets are built to be taken everywhere. Apple builds on our ways to use things to disrupt what we wish, coming up with products which bring and mean much more than an aggregation of technologies usually could.

Disruptive and Emergent Marketing

In a world where marketers have a duty to teach brands that they won’t survive unless they actively engage their customers through social media, Apple is not only disruptive in the insights they capture from customers, but in their whole marketing. While they have no Twitter account, no official Facebook page, they have the most ardent fans basis ever seen. And they don’t even treat them better than everyone else. No bloggers give-away, no ambassadors program, no nothing. I am not even sure they will keep on relying on traditional advertising channels to boost sales. They even treat their customers the worst they can: sky-high prices, backordered products, uneven customer support… This is marketing as the edge of chaos.

There is, of course, no way to generalize this marketing approach. But in our complex, non linear world, traditional marketing funnels are dead ends, and Apple’s unique strategy to leverage customers’ experience to new heights teaches us an important thing: our globally real-time networked world allows (maybe impose) us to find new creative, emergent, way to design and market products. Twitter’s monetization problem, for instance, as Venessa Miemis recently pinpointed on her blog, Emergent by Design, is a perfect example of this upcoming questioning.

What are you thinking about this?

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La fin du marketing tel que nous le connaissons ?

Posted on February 1, 2010 by thierry

Mis à part le tonnerre médiatique qu’il a provoqué, le lancement récent de la tablette d’Apple nous apprend beaucoup de choses sur le design, l’innovation et le marketing à l’ère du Web en temps réel.

De leur demandez pas ce qu’ils veulent, demandez-vous ce qu’ils font

Dans un article récent, Roberto Vergana suggérait que lorsqu’il créait de nouveaux produits, Apple proposait essentiellement une vision,  restant à l’écart des séances de groupes de discussion et de l’innovation orientée utilisateur. Mais est-ce vraiment le cas ? Dans un passé pas si lointain, Henry Ford avait déclaré que « si je demandais à mes clients ce qu’ils voulaient, ils répondraient un cheval plus rapide », mais cette phrase correspondait à une époque de consommation de masse, où l’adhésion à une innovation capitale était essentiellement l’affaire d’un marketing à sens unique.

Depuis cette époque, les marketeurs ont appris à écouter les consommateurs, à travers groupes de discussion et panels, au fur et à mesure que nous évoluions vers une époque où leur principal souci était de construire sur l’existant, et que nous nous appuyions sur une innovation incrémentale pour gagner (et conserver) des avantages compétitifs. Les opportunités actuelles d’interagir directement et instantanément avec les consommateurs à travers les médias sociaux ne constituent guère autre chose que le moyen d’arriver plus rapidement aux mêmes objectifs, alors qu’elles devraient nous servir à bien plus que de recueillir des avis, à savoir à échanger du savoir.

J’ai eu de nombreuses fois l’occasion de voir des produits être lancer et s’avérer être des échecs retentissants, personne ne les achetant alors que les avis de pré-lancement étaient unanimement « j’adore ». Le marketing relève du savoir, non des vœux pieux. Le savoir de ce que les gens font, non de ce qu’ils veulent. Et c’est exactement ce que fait Apple avec ses produits. Tout le monde veut des téléphones et des ordinateurs avec batterie interchangeable, mais combien changent RELLEMENT une batterie ? Beaucoup se plaignent du manque d’appareil photo ou de gestion multitâche de l’iPad, mais qui auraient utilisé ces fonctionnalités, en dehors des geeks ? Les produits Apple sont disruptifs, non parce qu’ils répondent aux souhaits des gens, mais parce qu’ils donnent une dimension nouvelle à ce que les gens utilisent.

Le tout vaut plus que la somme des parties

Cette dimension est en général plus culturelle que technologique. Apple ne s’est pratiquement jamais soucié d’introduire des technologies de pointe dans ses produits. Ils n’ont jamais utilisé la carte graphique la plus rapide, la webcam la plus branchée ou l’appareil photo le plus puissant, et, lorsqu’ils le font (souvenez-vous du système de refroidissement par eau des G4), ils ont souvent échoué. Microsoft a sans doute développé la technologie multi touch la plus performante et innovante, mais qu’en ont-ils fait ? Une table, alors qu’Apple a introduit sa propre technologie dans une tablette. Les tables sont parfaites pour les halls d’aéroport et l’animation des night-clubs, certainement, mais les tablettes sont faites pour être emmenées n’importe où. Apple se sert de ce que nous utilisons pour faire voler en éclats ce que nous désirons, créant des produits qui apportent et signifient bien plus qu’il ne serait possible à un simple agrégat de technologies.

Un marketing disruptif et émergent

Dans un monde où les marketeurs ont le devoir d’apprendre aux marques qu’elles ne survivront pas sans interagir avec leurs consommateurs à travers les médias sociaux, Apple est disruptif, non seulement dans ce qu’elle apprend de ses consommateurs, mais dans l’ensemble de son approche marketing. Bien qu’ils n’aient ni compte Twitter, ni page Facebook officielle, ils ont la base de fans la plus ardente qui soit. Et ils ne les traitent pas mieux que ça. Pas de cadeaux pour les blogueurs, pas de programmes d’ambassadeurs de marque, rien de rien. Je ne suis même pas sûr qu’ils décident de continuer à utiliser les canaux publicitaires traditionnels pour doper leurs ventes. Ils traitent de même leurs clients du pire qu’ils peuvent : prix prohibitifs, ruptures de stocks, support clientèle inégal… C’est du marketing au bord du chaos.

Une approche marketing qu’il est, bien sûr, impossible à généraliser. Mais dans notre monde complexe, non linéaire, les processus marketing traditionnels sont voués à devenir des impasses, et la stratégie si particulière d’Apple pour donner une dimension nouvelle à l’expérience utilisateur nous apprend une chose importante : notre monde globalement interconnecté en temps réel nous permet (voire peut-être nous impose) de trouver de nouvelles façons, créatives, émergentes, de designer et marketer nos produits. Le problème de la monétisation de Twitter, par exemple, tel que l’a récemment soulevé Venessa Miemis dans son blog, Emergent by Design, est l’exemple parfait des questions qui se posent à nous.

Qu’en pensez-vous ?

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Is your Company Creating Zombies 2.0?

Posted on January 20, 2010 by thierry

As time goes by, I see more and more surveys and positive case studies about Enterprise 2.0 adoption. This is good, but not so much. Most of the time, use of technologies such as instant messaging or web conferencing is viewed as concrete steps toward Enterprise 2.0 adoption. But is there any behavioral difference between meeting up face to face with someone and talking via IP networks? Barely any; this helps saving fossil fuels for our planet’s health and sets up a hypothetical technological ground for some later adoption. Not that much to jump for joy about.

Monitoring Enterprise 2.0 adoption should instead focus on communities, networks, and flows of knowledge, These are the real bricks on which to measure change, with a lot of precautions nevertheless.

Communities of practice exist for some time now in big organizations. They gather people with similar or related roles in a company, and are built around practical cases sharing, knowledge emergence and collaborative problem solving. While this is a great move toward new modes of collaboration and new, tacit, knowledge capture, these communities are often heavily structured and managed, just to insure that they “work”. Regular fixed-date gatherings, mandatory outcome, fixed agenda and assigned roles are among common practices. In other words, keeping control on the internal working of communities of practice allow organizations to fit roles, responsibilities and (collaborative) productivity all together.

But communities are inherently dynamic and have fuzzy boundaries.  Networks, which may both encompass or be nested inside them, are often unpredictable, uncontrollable, activate and dissolve on purpose, instill passion and disruption into communities. In networks relies the real power of communities. Without purposely enabling them and fully fostering their capabilities, which means giving up control and deeply changing the way we think about work, online communities are, and ever will, only be technology assisted para-hierarchical structures. Communities are the bodies, while networks are the souls of the collaborative enterprise.  Without a real cultural change, ‘change toward Enterprise 2.0 adoption’ merely means creating Zombies 2.0. Is your company into ‘socialwashing’?

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Votre entreprise met-elle en place des Zombies 2.0 ?

Posted on January 20, 2010 by thierry

Au fur et à mesure que le temps passe, je vois de plus en plus de sondages et d’études de cas positifs sur l’adoption de l’Entreprise 2.0. Tant Coinstar money order mieux, mais pas tant que ça. La plupart du temps, l’usage de technologies telles que la messagerie instantanée ou la web conférence est vu comme un pas concret vers l’adoption de l’Entreprise 2.0. Mais y a-t-il une quelconque différence de comportement entre  le fait d’assister à une conférence en chair et en os et celui de converser à travers des réseaux IP ? Pratiquement aucun ; cela économise les combustibles fossiles, ce qui est bon pour la santé de notre planète, et mets en place d’hypothétiques bases technologiques pour une adoption future. Il n’y a pas vraiment de quoi sauter de joie.

Il faudrait au contraire, pour surveiller l’adoption de l’Entreprise 2.0, se concentrer sur les communautés, les réseaux et les flux de savoir. Ce sont les véritables briques d’un changement mesurable, en prenant cependant beaucoup de précautions.

Les communautés de pratique existent dans les grandes entreprises depuis un certain temps déjà. Elles rassemblent des individus dont les rôles en entreprise sont similaires, ou en relation les uns les autres, et sont construites autour du partage de cas concrets, de l’émergence du savoir et de la résolution collaborative de problèmes. Bien que ce soit un grand pas vers de nouveaux modes de collaboration, et de nouveaux modes de partage du savoir –tacite-, ces communautés sont très souvent fortement structurés et managées, tout simplement pour s’assurer qu’elles « fonctionnent ». On y trouve fréquemment des rencontres à date fixe, l’obligation de produire des livrables, un agenda rigide et des rôles pré-assignés. En d’autres termes,  garder le contrôle sur la mécanique interne d’une communauté de pratique permet à l’entreprise de faire étroitement coïncider les rôles, les responsabilités et la productivité (collaborative).

Mais les communautés sont par nature dynamiques, leurs limites sont floues. Les réseaux, qui peuvent à la fois intégrer des communautés ou s’y nicher profondément, sont souvent imprévisibles, s’activent et disparaissent selon les besoins, instillent passion et disruption dans les communautés qu’ils touchent. Le pouvoir réel des communautés réside dans ces réseaux. Sans volonté affirmée de les activer et de mettre pleinement à profit leurs capacités, ce qui signifie renoncer à tout contrôle et changer profondément notre manière de penser le travail, les communautés en ligne sont, et resteront, des structures para-hiérarchiques assistées par la technologie. Les communautés sont le corps d’une entreprise collaborative, tandis que les réseaux en sont l’âme. Sans un véritable changement culturel, le « changement vers l’adoption de l’Entreprise 2.0 » ne signifiera jamais que la mise en place de Zombies 2.0. En ce sens, votre entreprise fait-elle du « socialwashing » ?

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