Social Business, prise de décision et avenir du management

Posted on May 28, 2010 by thierry

Comment prend-on une décision dans un environnement connecté et constitué de communautés ? Bien que cruciale pour l’une des compétences premières de l’entreprise, cette question n’est pratiquement pas abordée dans la littérature prolifique consacrée à l’Entreprise 2.0 ou au Social Business.

Afin de minimiser les risques et d’assurer la reproductibilié des opérations, les processus ont relégué la prise de décision à la marge des tâches allouées à la plupart des employés, en laissant plus ou moins explicitement la responsabilité aux plus niveaux de la hiérarchie. Pour compenser le fait que les problèmes à résoudre sont de plus en plus complexes, de pyramidales, les organsations sont devenues matricielles, notamment afin de laisser plus de place à l’expertise dans la prise de décision. En fait, sans que cela arrange tellement les choses. Alors que les entreprises ont affaire à un environnement de plus en plus compétitif et changeant, et alors que le travail collaboratif en réseau apparaît de plus en plus clairementcomme la meilleure solution pour faire face à la complexité ambiante et à leurs besoins en innovation, nous n’avons à ce jour que peu d’éléments concernant la prise de décision dans ce contexte.

Esteban Kolsky a récemment écrit un très intéressant commentaire sur mon dernier billet, commentaire qu’il a ensuité développé dans un article sur l’avenir du Social Business. Tôt ou tard, les marques devront inclure les consommateurs dans leurs décisions. Mais de quelle manière ? Qui aura la tâche de prendre les décisions structurantes ? Il nous reste bien entendu pas mal de temps avant que les entreprises ouvrent leurs silos internes à l’avis des consommateurs. Mais s’engager dans cette direction, voire au-delà, tel que le suggère Esteban, recquiert de notre part une solide compréhension des mécanismes de la prise de décision. Jusu’à présent, malgré leur nature intrinsèquement collaboratives, les initiatives et études de cas en matière d’Entreprise 2.0 ne nous apportent aucun indice de réponse. EN regardant attentivement quels sont les départements concernés par ces initiatives dans l’entreprise, vous vous rendrez compte qu’aucune réelle décision ne se prend dans le pré carré de la collaboration. Le marketing ? La plupart des décisions sont prises en amont, et l’intégrationd es médias sociaux y est plus tactique que stratégique. La R&D ? Les décisions sont prises en aval, et le travail collaboratif y est mis à profit soit pour la veille, soit pour des processus d’innovation très contrôlés. Le knoledge managment ? Pas de prise de décision ici non plus.

Ne vous méprenez pas. Je ne dis pas que ces initiatives n’ont pas de valeur, je remarque simplement que les cas réussis actuels d’implémentation du type Entreprise 2.0 n’abordent pas la question de la prise de décision dans un cadre collaboratif. Pas encore. Pas avant que certaines organisations soient suffisamment audacieuses pour mettre en place des “bacs à sable” (et non pas des pilotes, ce doivent être des expérimentations dédiées et promptes à évoluer rapidement) destinés à se mesurer à ce challenge, nous en sommes réduits aux spéculations…

Management et Leadership

La façon la plus simple de traiter la question de la prise de décision est de la tenir en-dehors des espaces collaboratifs. Cela semble une hérésie ? Oui, bien sûr, mais c’est pourtant ce que fait une nouvelle variété d’outils “collaboratifs” tels que SAP StreamWork. Malgré ce qu’ils promettent, ils facilitent l’analyse collaborative de problèmes, NON PAS la prise de décision, en déléguant la véritable responsabilité à la chaîne de management commande-et-contrôle traditionnelle, dans laquelle chaque manager prend sa part de décisions, en accord avec sa place dans la hiérarchie.Pour sortir de ce modèle corrompu et mettre vraiment à profit la puissance des réseaux collaboratifs, les décisions doivent nécessairement se prendre à l’intérieur des communautés et des réseaux, et non à l’extérieur, ce qui signifie se résoudre à abandonner le contrôle et accepter l’émergence. Pas vraiment une tâche typiquement managériale. Le mangement actuel doit faire avec un double fardeau: s’extraire d’un modèle hiérarchique rigide, hérité de l’ère industrielle, qui ne laisse guère de place à l’initiative personnelle dans la prise de décision, et suffisamment inciter la confiance pour encourager les autres employés à s’extraire de leur propre empreinte hiérarchique. Dans cette optique, bien que le fait d’impliquer les managers dans l’adoption de l’Entreprise 2.0 et le design du Social Business soit un impératif, ce sont des candidats plus que douteux lorsqu’il s’agit de prendre des décisions communautaires. Pire encore, les communautés hybrides, composées d’employés et de clients, ne sauraient être managées.Inciter la confiance, encourager le partage et susciter l’enthousiasme sont plus du ressort d’un leader que d’un manager. Les leaders sont plus à même depiloter l’adoption et d’accélérer la collaboration. Mais quid de la prise de décision ? Il n’y a pas de définition simple et unique de ce qu’est un leader, mais, du plus autoritaire ou plus libertaire, tous ont deux choses en commun: de l’influence et une vision, choses qui toutes deux pèsent négativement sur le groupe dans le contexte d’une prise de décision. PLus souvent qu’à leur tour, les leaders risquent d’influencer le consensus selon leur angle de vue personnel.Oui, managers et leaders sont les catalyseurs indispensables de l’adoption et de la mise en place du Social Business. Mais lorsqu’il s’agit de prendre des décisions, l’un comme l’autre doivent autant que possible s’écarter du chemin.

Complexité et nouvelles compétences

Sur son blog, Bas Reus nous suggère d’arrêter de chercher à prévoir, et au contraire de surfer sur l’émergence. Cependant, pour être fructueuse, cette approche suppose que l’émergence débouche sur la convergence (sur une vision commune, sur un plan d’action commun), et que les effets négatifs soient identifiés suffisamment tôt pour permettre les corrections. Cela suppose donc que des décisions soient prises quelque part. L’auto-organisation absolue n’est pas une option acceptable pour une entreprise, l’échec absolu non plus. Les employés ont besoin d’être suffisamment mis en mesure de prendre leurs propres décisions, en accord avec leurs talents et compétences propres, sans être contraints par l’influence d’un manager ou d’un leader, mais ils ont besoin d’être orientés. Nous pouvons voir tous les jours dans le secteur financier les effets produits par une telle auto-organisation et une prise de décision indépendante. Tandis que banques et agences financières poursuivent une stratégie plutôt claire, les décisions tactiques sont laissées à la discrétion absolue des traders. Gros profits, et pertes erratiques, comme dans, parmi tant d’autres, l’affaire Kerviel…

Donner les pleins pouvoirs à la fois aux clients et aux travailleurs du savoir en leur fournissant toute l’information nécessaire à une analyse correcte, faciliter la prise de décision individuelle en rapport avec les compétences et possibilités d’apprendre de chacun, orienter les uns et les autres à travers groupes et communautés, encourager l’autonomie, telles sont les compétences nouvelles nécessaires à l’entreprise pour libérer la puissance des environnements en réseau. Pour atteindre la prochaine étape, les entreprises qui s’aventurent vers le Social Business auront besoin de gens qui combinent des compétences RH avec un haut niveau d’analyse et de synthèse. Des “empowerers” ?

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From Social Media to Social Business: The Missing ‘Social’ Link

Posted on May 7, 2010 by thierry

I am often puzzled by the way organizations and agencies tackle social media, as if conversational marketing and Enterprise 2.0 were living in separate worlds, addressing totally different issues, pursuing irreconcilable goals. Do they?

Of course, when considering the ‘media’ part of Social Media, open Innovation, co-creation, social CRM, have very few to deal with Facebook campaigns or multi-millions views viral videos. But the ‘social’ part, a word which deeply unsettles more than a few from my Enterprise 2.0 colleagues, tells us a completely different story, made up of conversations, insights, and exchange of knowledge. More than ever, I see a whole continuum taking place in the Social Territory, setting the customer’s experience at the center of business and harnessing all those conversations to get things done in a better way and gain decisive competitive advantages. Social Learning, which involves leveraging knowledge gained through informal networked flows, appears to be the necessary link between Social Media and Social Business.

More on that in the presentation below:

From Social Media to Social Business: The Social Continuum
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Des médias sociaux au social business: Le chaînon “Social” manquant

Posted on May 7, 2010 by thierry

Je suis souvent perplexe devant la manière dont agences et entreprises abordent les médias sociaux, comme si le marketing conversationnel et l’Entreprise 2.0 vivaient dans des univers séparés, adressaient des problèmes entièrement différents, poursuivaient des buts irréconciliables. Mais est-ce bien le cas ?

De toute évidence, si l’on considère l’aspect « médias » des médias sociaux, l’open innovation, la co-création, le CRM social, ont bien peu en commun avec des campagnes Facebook ou des vidéos virales vues plusieurs millions de fois. Mais l’aspect « social », ce mot qui met profondément mal à l’aise un certain nombre de mes collègues s’occupant d’Entreprise 2.0, nous raconte une toute autre histoire, faite de conversations, d’idées neuves, et d’échange de savoir.

Plus que jamais, je suis persuadé qu’un continuum est en train de se mettre en place dans le Territoire Social , plaçant l’expérience utilisateur au cœur du business et tirant de ces conversations des avantages compétitifs décisifs. Le Social Learning, qui consiste à tirer profit du savoir collecté à travers les flux informels échangés dans les réseaux, apparaît comme étant le chaînon nécessaire entre les médias sociaux et le social business.

Davantage dans la présentation ci-dessous:

Des médias sociaux au social business: le continuum social
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A Small Attempt to Model Organizational Evolution

Posted on March 29, 2010 by thierry

Last few months were, for me, pretty insightful. I tried to spread and nurture some ideas about organizations, collaboration and complexity, met people, chatted online with others, read, assisted or talked at events…  The last pebbles of wisdom came for The Age of Paradox, from Charles Handy, whose S-curve metaphor quasi magically fitted my intuitions. Little by little, I have now built a somehow practical model of organizational maturity which drastically shows the need for enterprise to step into the 2.0 world.

This is what I wanted to share with you today.

Phase #1: the simple enterprise

Most companies start simple, with a few people gathering their skills on an idea. Decision making, tasks assignment and direct interaction with clients and all stakeholders are straightforward.  As every entrepreneur knows, initial company’s growth is often a synonym for efficiency drop and P&L decrease, since administrative tasks, indirect structural costs and middle-term forecasts add financial and human pressure on its early development.

Overcoming these obstacles is one of the main burdens of start-ups and young businesses. Innovation sparks, knowledge capitalization is eased by a common vision on business, and further growth usually stands for sustainable efficiency and market shares increase.

Phase #2: the complicated enterprise

As organizations grow in size, original simplicity gets harder and harder to maintain. In The Pursuit of Wow, Tom Peters considers the ideal size of organizations to be around 150. Beyond this size, knowing everybody in person becomes impossible (think about the Dunbar number, which has the same value), and intermediate layers of power and delegation begin to develop. Beyond this phase, whether they want it or not, to go on growing, most companies enter the complication realm.

Most today’s big companies and groups are complicated. To afford growth and efficiency increase, more and more processes are setup to ensure reliable operations and risk mitigation, thus relegating the core competencies of decision making and innovation to the periphery. The vision, if any, is now supported at board level, no more at individual level. New layers of control and supervision appear, silos are created and knowledge acquisition is formalized as an attempt to gain efficiency through specialization.

As big companies get bigger, unless sustained by a never-ending expanding market, internal growth and innovation reach a tipping point, and companies rely on mergers and acquisitions to keep on steadily growing. As a matter of fact, at some stage of complication, companies do not create jobs anymore. In France, a study from INSEE showed that big organizations and groups rather destroy internal jobs; they transfer them to subsidiaries, contractors and subcontractors, and, even this way, only very barely participate in job creation. Similar studies, conducted in other countries, showed the same results. Knowledge, and acquisition of new knowledge, are still a key factor for innovation and efficiency. To compensate for the fact that it cannot be brought in by external stakeholders anymore, the complicated enterprise shifts to another organizational paradigm, and becomes a learning enterprise, putting an overall important effort into training.

Threats to the complicated enterprise

What we are witnessing today in most business sectors is the inability for big companies and groups to reinvent themselves fast enough to cope with the threats they are now facing. Optimization of business processes and costs reduction only marginally affect organizations’ efficiency and growth. Faster evolving markets challenge organizations’ ability to react to customers’ demand, and to reorganize internally accordingly. Decision making is more and more paralyzed by process-based operations and chains of control, thus affecting companies’ agility.

Furthermore, organizations now have to face important internal challenges. Baby boomers, once the lifeblood of business, are now retiring at increasing rate, depriving companies of crucial knowledge and expertise. At the other end of the population pyramid, Generation Yers are today experiencing a totally new experience in the way they communicate and interact. This isn’t about tools, about technologies and the way they use them. The internet is radically changing their and our lives, enabling a radically different perception of ourselves, transforming the very nature of information, challenging hierarchies, management and workflows.

Without a shift, complicated organizations will soon enter a delusional phase, leading to increased efficiency loss.

Phase #3: the complex enterprise

To answer these threats, organizations need now to embrace complexity, instead of persisting into increased complication. I already wrote about the necessary shift they need to undergo to harness the power of networked collaboration, to step from hierarchy to wirearchy, as Jon Husband defines it. This paradigm’s shift comes at a cost; while present organizational strategies still show efficiency improvements, the challenge of adopting Enterprise 2.0 concepts and practices will necessarily see it dropping for some time. Coexistence of both structures will not ease things out, until companies get a clearer view of the new induced competitive advantages.

Here is an attempt to summarize some key organizational changes involved during the journey from simplicity to complexity:

SimplicityComplicationComplexity
Organizational TheoryKnowledge-Based ViewLearning EnterpriseMicro-Foundations of Dynamic Capabilities
AttractorsStakeholders (vision)Shareholders (wealth)Clients (service)
Growth ModelInternalM&AEcosystem
Knowledge AcquisitionFormal TrainingE-LearningSocial Learning
Knowledge CapitalizationBest PracticesGood PracticesEmergent Practices

Future doesn’t belong to complication, and simplicity is far behind most companies. Pioneering Enterprise 2.0 is a bold, but soon to be unavoidable, step into business redesign.

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Petite tentative pour modéliser l’évolution des organisations

Posted on March 29, 2010 by thierry

Ces derniers mois ont, pour moi, été particulièrement riches. J’ai essayé de partager et de nourrir un certain nombre d’idées autour des organisations, de la collaboration et de la complexité, rencontré des gens, chatté en ligne avec d’autres, lu, assisté ou parlé à plusieurs événements… Les dernières révélations sont venues de The Age of Paradox, de Charles Handy, dont la métaphore de la sinusoïde est venue de manière quasi-magique compléter mes intuitions. Petit à petit, j’ai pu construire un modèle plus ou moins concret de maturité des organisations qui démontre clairement la nécessité pour les entreprises d’entrer dans le monde du 2.0.

C’est ce que je désirais aujourd’hui partager avec vous.

Phase #1: l’entreprise simple

La plupart des entreprises sont au départ simples, se créant autour de quelques personnes rassemblant leurs talents autour d’une idée. La prise de décision, la distribution des tâches et l’interaction directe avec les clients et l’ensemble des parties prenantes sont elles aussi simples et directes. Comme le sait tout entrepreneur, la croissance initiale de l’entreprise est souvent synonyme de perte d’efficacité et de chute du résultat; les tâches administratives, les coûts indirects de structure et les prévisions à moyen terme mettent une pression à la fois humaine et financière sur son développement.

Surmonter ces obstacles est une des pierres d’achoppement qui attendent les start-ups et les jeunes entreprises. L’innovation est omniprésente, la capitalisation du savoir est facilitée par une vision commune des affaires, et la croissance qui en découle est généralement synonyme d’efficacité durable et d’accroissement des parts de marché.

Phase #2: l’entreprise compliquée

Au fur et à mesure que les organisations grossissent, la simplicité originelle devient de plus en plus difficile à conserver. Dans The Pursuit of Wow, Tom Peters établit à environ 150 personnes la taille idéale des organisations. Au-delà de cette taille, connaître tout le monde en personne devient impossible (ce chiffre est à rapprocher du nombre de Dunbar, de même valeur), et des couches intermédiaires de pouvoir et de délégation comment à se mettre en place. Au-delà de cette phase, qu’elles le veuillent ou non, pour continuer à grossir, la plupart des entreprises entrent dans le royaume de la complication.

La plupart des grandes entreprises et des groupes actuels sont compliqués. Pour continuer à croître et à gagner en efficacité, de plus en plus de processus sont implémentés afin de sécuriser les aspects opérationnels et de minimiser les risques, reléguant ainsi les compétences clef que sont la prise de décision et l’innovation à la périphérie. La vision, s’il en reste une, est à présent portée, non plus au niveau individuel, mais au niveau du comité de direction. De nouvelles couches de contrôle et de supervision font leur apparition, des silos se créent et l’acquisition du savoir est formalisée, en un effort de gagner en efficacité à travers la spécialisation.

Au fur et à mesure que les grandes entreprises continuent à grandir, à moins d’être soutenues par l’existence d’un marché en perpétuelle expansion, la croissance et l’innovation internes atteignent un point d’inflexion, et elles dépendent davantage des fusions et acquisitions pour continuer à grossir. C’est un fait, au-delà d’un certain stade de complication, les entreprises ne créent plus d’emploi. En France, une étude de l’INSEE a montré que les grands groupes et organisations détruisent au contraire des emplois; elles les transfèrent vers leurs filiales, fournisseurs et sous-traitants, et, même ainsi, participent très peu à la création d’emplois. Des études similaires ont été conduites dans d’autres pays en obtenant les mêmes résultats. Le savoir, et l’acquisition de nouveau savoir, restent un facteur clef de l’innovation et de l’efficacité. Pour compenser le fait que ce savoir ne peut plus être apporté par des éléments extérieurs, l’entreprise compliquée bascule alors dans un nouveau paradigme, et devient une entreprise apprenante, accordant un effort particulier à la formation.

Les menaces pesant sur l’entreprise compliquée

Ce que nous observons aujourd’hui dans la plupart des secteurs d’activité, est l’impuissance des grandes entreprises et groupes de se réinventer suffisamment vite pour répondre aux menaces auxquelles elles font maintenant face. L’optimisation des processus et les réductions de coûts n’ont qu’une influence marginale sur la croissance et l’efficacité des organisations. Des marchés en évolution rapide challengent les capacités des organisations à réagir à la demande de leurs clients, et à se réorganiser à cet effet en interne. La prise de décision est de plus en plus paralysée par la gestion opérationnelle par processus et les chaines de contrôle en place, affectant ainsi l’agilité de l’entreprise.

De plus, les organisations doivent maintenant faire face à d’importants challenges en interne. Les baby boomers, qui ont jusqu’à présent représenté l’âme des entreprises, partent maintenant à la retraite à un rythme accéléré, privant ces entreprises d’un savoir et d’une expertise capitale. A l’autre bout de la pyramide des âges, les jeunes de la génération Y sont en train de vivre une révolution dans la manière dont ils communiquent et interagissent. Il ne s’agit pas d’outils, de technologies, et de la manière dont ils s’en servent. L’internet est en train de radicalement modifier leur vie et la nôtre, ouvrant la voie à une perception totalement différente de nous-mêmes, transformant la nature même de l’information, mettant les hiérarchies, le management et l’ensemble des workflows en question.

Sans un changement profond, les organisations compliquées vont bientôt entrer dans une phase de désillusion, et connaître une baisse croissante de leur efficacité.

Phase #3: l’entreprise complexe

Pour écarter ces menaces, les organisations doivent à présent accepter la notion de complexité, au lieu de persister dans une complication de plus en plus grande. J’ai déjà écrit sur le changement de mode de pensée qu’elles doivent entreprendre afin de mettre à profit la puissance de la collaboration en réseau, pour passer de la hiérarchie à la wirearchy, telle que Jon Husband la définit. Ce changement de paradigme a un coût; alors que les stratégies organisationnelles actuelles continuent à montrer une croissance de l’efficacité, le challenge que représente l’adoption des concepts et des pratiques de l’Enterprise 2.0 va nécessairement voir cette efficacité baisser pendant un certain temps. La coexistence des deux structures ne simplifiera pas les choses, tant que les entreprises n’auront pas une vision plus claire des avantages compétitifs que cette nouvelle approche induit.

Voici une tentative pour résumer quelques uns des changements organisationnels majeurs qui se produisent ou sont à prendre en compte dans le voyage de la simplicité à la complexité :

SimplicitéComplicationComplexité
Théorie des organisationsSavoir structuré (KBV)Entreprise apprenanteMicro-fondations des compétences dynamiques
AttracteursPartenaires internes (vision)Actionnaires (profit))Clients (service)
Modèle de croissanceInterneFusions & acquisitionsEcosystème
Acquisition du savoirFormation formelleE-LearningSocial Learning
Capitalisation du savoirMeilleures pratiquesBonnes pratiquesPratiques émergentes

Le futur n’appartient pas à la complication, et la simplicité est loin derrière pour la plupart des entreprises. Mener, en pionnier, le changement vers l’Enterprise 2.0 est une étape audacieuse, mais bientôt incontournable, vers le redesign du business.

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