Sonnez en cas d'absence

Return of Venn – Looking at the Future of Business

Posted on August 8, 2014 by thierry

My last post sparked a few amazing comments. Looking back to the little exercise I attempted – representing organizational structure as Venn diagrams – I realize that my view was a bit enterprise-centric. “Customer”, as a concept, is quite reductive when considering the relationships between individuals and organizations. What if, instead of focusing on the world of work inside companies, we considered the larger context in which work takes place? Work, in fact, is the human activity of producing artefacts – goods and services, of course, but also capital, or knowledge – to allow for exchanges to happen. These kinds of transactions – non-market, if we consider exchanges of knowledge as transactions – have existed since the dawn of humanity, amongst the first tribes of hunters-gatherers, encompassing both physical and symbolic transactions between individuals and the community they belonged to. A straightforward world…

Well, not quite. Starting from the first cut stone, technology has always played a major role in magnifying and extending human capabilities. If we can illustrate the initial transactional context as follows…

… as we navigate in time from prehistory to history, individual interests more and more lost their importance in favor of the collective. Technology began to allow completion of more sophisticated tasks, often requiring more than one individual for being completed. From one-to-one or one-to-many transactions, production mechanisms, fueled by the growing division of labour, turned into many-to-whatever, giving rise to the need for formal structures to optimize technology driven production.

Productivism and organizational disease

With the Industrial Revolution came an important shift: most of technological breakthroughs didn’t empowered individuals, but required a collective structure to deliver. Not only were firms the logical outcome of economical evolution, but they were a natural fit for the rapid evolution of technology occurring during the XIXth century. It would be childish to say that large corporations are born by technological necessity, but fact is, in this pre-unionist era, that most of the resistance to the world of work taking shape wasn’t caused by deteriorating conditions of working, but directly linked to technology, as François Jarrige describes in Face au au monstre mécanique : Une histoire des résistances à la technique. The Luddite uprisings from 1811 in Great Britain is one of many such examples.

At the same time, another major change took place: the emergence of the nation state. By providing a symbolic as well as practical context in which most community-based exchanges could take place -administration, law, education,… – and securing the identity of communities through a distinct and infrangible territory, it freed corporations from their duties toward the communities they belonged to, allowing them to pursue an economical only mission. The complex dynamics of interpersonal relationships involved in traditional transactions, implying reciprocity and feedback loops, disappeared, replaced by markets only dynamics. In this emerging paradigm, people began to be considered according to a dichotomic prism: they became either employees, for the sake of production, or customers, for the sake of transactions. In the most cynical cases, this duality was meant as an autonomous circle; Henry Ford famously raised his employees’ wage, so they could afford to buy his cars.

Building on the diagram from my previous post, here is how we might represent business in the industrial and post-industrial ages:

From this diagram alone, it is easy to deduce the symptoms of today’s organizational disease that we witness around us:

Disengagement from work. Productivism isn’t a human ideal. By reducing employees to production tools, by protecting work from the rest of human activities, organizations have created conceptual and functional strongholds. The premise of recurrent wages isn’t a stirring enough purpose to trigger and sustain involvement in such isolation.
Hardcore individualism. Customer is king, of course, but propelling consumerism for a century has flattered our ego in unprecedented ways. Businesses have operated in an apparent paradox: to propel mass-production, they have pandered to -an created- individuals’ needs and expectations in a more and more targeted way, encouraging conspicuous consumption and fostering devious hedonistic behaviors. By playing sorcerer’s apprentices, organizations have have allowed this individualistic mindset to blossom inside their walls, facilitated by hierarchical structures and concentration of power.
Ethical chasm. By disregarding the collective, corporations have grown in isolation from the issues impacting human communities, in some -many?- cases worsening them: environmental degradation, wealth imbalance, cultural inequalities,…

Toward a new world

Yet, a totally new breed of technology has appeared, disrupting industrial age behaviors even faster than precedent technological milestones have helped in shaping them. For the first time in history, a device, the personal computer, when associated to the internet, has become both a tool of production and a tool of consumption, challenging the producer-consumer relationship on which the industrial paradigm was based, erasing the lines carefully drawn between work and other activities, freeing individuals from this dichotomy, allowing them to think differently over their own role and to relentlessly connect with each other.

As no surprise, most of the technologies built upon this breakthrough derive from this awareness and share common traits:

They are personal. Unlike technologies from the industrial age, they are built for the individual, and don’t require heavy infrastructure or strong coordination to be operated. Organizations, in fact, struggle when trying to adapt them to their own command-and-control mindset, stifling their outdated notion of productivity.
They are adaptive. As Manuel Castells explains, the networks that information technologies enable doesn’t warrants by itself their superiority over centrally structured hierarchical organizations. Their advantage comes from the flexibility, the ability to adapt to changing environments to “de-center performance and share decision making” according to the context they allow.
They are multi-purpose. These technologies are themselves networked and modular, giving individuals unprecedented ways to make them fit any purpose, and to use them to address goals beyond production or consumption only. Unlike precedent technologies, their impact on the society is not predetermined, and lies on the will of those who use them, for better or for worse.

Hyper-connectivity and dynamic reallocation of resources based on trust are the main characteristics of the new, networked, world unveiling in front of our eyes, allowing the rise of micro-markets and the re-appropriation of production by individuals , who have become both producers and customers.

Our society’s infrastructure, fitted to the precedent centralized paradigm, is slow to adapt. Our compensation-based world of work, backed up by an omnipotent banking system, is curbing our ability to fully embrace a network-based economy. Our nation states which, after having favored the domination of the mechanistic corporation, could paradoxically be a key actor in the rise of a prosumer world, are now too weak to take over this role.

Yet, it is only a matter of time. In our recessing economies, the movement toward individualization and self-determination is hitting the job market, as part-time and contractual work make up a growing part of the workforce. The future of business is about an organization’s capability to create value from, for, and inside networks. The kind of linked structures businesses are more and more forming in the midst of their ecosystem is not flexible enough to avoid the risk of being disrupted by emergent outcomes from the rising collaborative economy. To avoid this disruption, organizations have little if no choice. Internally, they have to behave as networks to adapt to their environment, thus to embrace the organizational principles of wirearchy. Externally, they must act as nodes in the larger networks making up our communities as well as our society: purposeful, supportive and trustworthy. For many businesses, it is a long way to go. But it is the kind of world we, as human beings, have already started living in.

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Les aventures de Venn dans le futur du travail

Posted on July 4, 2014 by thierry

Les aventures de Venn dans le futur du monde du travail

J’ai été invité il y a quelques semaines à intervenir lors de la conférence BPM Conference Portugal, par son organisateur, et hôte charmant, Alberto Manuel. Ma présentation portait sur l’incapacité pour les processus business, de traiter de manière adéquate les problèmes du monde réel, tant sous l’angle de vue d’un employé que de celui d’un client. En ce sens, les entreprises, les travailleurs et les clients vivent dans des mondes différents, chacun avec son propre language, ses propres comportements et attentes.

Le lendemain, au cours d’une conversation à l’aéroport avec Chris Potts, qui avait délivré une brillante présentation sur l’architecture d’entreprise, celui-ci me fit une superbe suggestion: pourquoi ne pas résumer ces trois conceptions du travail à travers un diagramme de Venn? j’ai ruminé ce moment de vérité pendant un certain: comment représenter l’entreprise à travers un diagramme de Venn?

La représentation du monde du travail pré-industriel est assez évidente.

Avec la révolution industrielle, le monde du travail, sous l’influence de technologies clés et de puissances industrielles en plein essor, s’est transformé rapidement. Ces technologies ont permis des gains de performance sans précédent, ainsi qu’une énorme rationalisation des produits et des services. Avec le besoin – et la volonté – de standardiser les moyens de production, est né la standardisation du travail lui-même. Voici ce à quoi ressemblaient les entreprises dans un monde dominé par les transactions.

Aujourd’hui, la donne a changé. Dans un monde envahi par la complexité et immergé dans l’hyper-connectivité, secoué par l’émergence de schémas culturels et économiques de consommation collaborative, cette représentation est définitivement obsolète. Pourtant, de quelle manière représentons-nous le monde actuel du travail, fragmenté par la technologie, déchiré entre un idéal de leadership et des impératifs productivistes? Voici comment bien des acteurs et penseurs de l’enterprise 2.0 et du social business représentent les forces à l’oeuvre dans l’entreprise d’aujourd’hui.

Le problème est que… cette représentation est définitivement défectueuse, pour au moins deux raisons.

Où sont passés les clients?

On ne répétera jamais assez cette citation de Peter Drucker: “La seule définition valide de la raison d’être d’une entreprise est de créer un client”. Les clients ne sont pas seulement la raison d’être, mais aussi le moteur et l’essence des entreprises. La force derrière la plupart des changements auxquels les entreprises font aujourd’hui face vient de l’univers du consommateur; non seulement doivent-elles à présent faire avec de nouveaux modes de consommation, mais elles courent de plus en plus le risuqe d’être disputées par leurs propres clients. Qu’elles le veuillent ou non, les clients sont devenus la plus importante partie prenante des entreprises. SI elles ne se transforment pas, leurs clients se passeront d’elles; ils sont déjà en train de créer de nouvelles manières de créer, de partager et de consommer.

La technologie n’est pas un sujet, du moins pas celui auquel on pense

Faciliter l’adoption des technologies nouvelles et l’émergence des pratiques de travail générées par ces technologies semble être la lingua franca de la transformation des entreprises. Mais prenons un peu de recul. Pouvons-nous sérieusement admettre, sans remettre nos présupposés en question, que les personnes empêtrées dans l’utilisation de plateformes collaboratives dans le cadre de leur travail sont les mêmes qui sans même y penser jouent avec plus de puissance informatique que n’en possédait la NASA il y a une vingtaine d’années? Et je ne parle pas de quelques favorisés, mais de plus de 1,7 milliard de possesseurs de smartphones, qui franchissent allègrement “le puits des désillusions” avec la même aisance qu’un simple caniveau. Si la technologie est devenu un tel obstacle dans l’évolution des entreprises, cela pourrait bien être, non pas parce que les hommes ont du mal à adopter les comportements que l’on est en mesure d’espérer dans une entreprise qui se transforme, mais parce ce que nous ne leur fournissons pas les outils dont ils ont réellement besoin.

Le vrai sujet, en ce qui concerne la technologie, repose à l’interface entre l’entreprise et ses clients. L’automatisation a optimisé une myriade d’opérations transactionnelles, et, alors que de plus en plus d’objets sont connectés – selon Gartner, l’Internet des Objets atteindra plus de 26 milliards d’objets connectés d’ici 2020 – la plupart de ces opérations s’exécutent sans interaction humaine, ce qui pose un problème nouveau aux entreprises.

Maintenir l’homogénéité entre toutes ces interactions machine-à-machine et fournir les éléments d’une expérience client transparente et fluide dans un monde en self-service va devenir de plus en plus complexe, amplifiant la nécessité de soutenir des conversations authentiques et sincères. Le coeur des entreprises ne bat pas en leur centre, mais à leur périphérie. La transformation qu’elles vont devoir entreprendre pour prospérer, voire pour simplement survivre, aura lieu à l’interface entre leur structure, leurs employés et leurs clients. Si l’on pouvait représenter le futur du monde du travail par un diagramme de Venn, voici à quoi il peut ressembler.

SI cela vous intéresse, voici ma présentation de la Conférence BPM.

A Tale of Three World – Reinventing business through ACM & Service Design from Thierry de Baillon

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Venn’s Adventures in the Future of Work

Posted on July 4, 2014 by thierry

A few weeks ago, I was invited to speak at BPM Conference Portugal by Alberto Manuel, its chairman and delightful host. My talk focused on the inability for business processes to adequately address real world problems, either from a knowledge worker’s point of view, or from a customer’s point of view. In that sense, organizations, workers and customers live in different worlds, each with its own language, its own behaviors and expectations.

During a chat on the next day while waiting for our planes, Chris Potts, who delivered a brilliant presentation on enterprise architecture, made me a great suggestion: why not summarizing these three conceptions of work through a Venn diagram? This moment of truth made a long way into my thinking: what would be the best representation of business-as-a-Venn-diagram?

Representing the pre-industrial world of work is quite straightforward.

With the industrial revolution, the world of work, under the influence of key technologies and of fast growing corporations, transformed itself rapidly. These technologies allowed for unheard performance boosts, and for heavy rationalization of products and services. With the need -and will- to standardize the means of production, came the for standardizing work itself. Here is what organizations in a transactional world look like.

Today, the game has changed. In a world riddled with complexity and drowned in hyper-connectivity, shaken by the emergence of collaborative cultural and economic consumption patterns, this diagram is definitely outdated. Yet how do we represent the present world of work, fragmented by technology, torn between a leadership ideal and productive necessity? Have a look on how many of enterprise 2.0 and social business protagonists and thinkers represent the forces at work in today’s businesses.

Problem is… this representation is definitely flawed, for at least two reasons.

Where is the customer gone?

This Peter Drucker’s quote couldn’t be enough repeated: “There is only one valid definition of business purpose: to create a customer.” Customers aren’t only the purpose, but also the engine and the gas of organizations. The force behind most of the changes that organizations are facing today comes from the consumer world; not only have they now to cope with new consumption behaviors, but they more and more run the risk of being disrupted by their own customers. Whether they want it or not, customers are now organizations’ main stakeholder. If businesses don’t transform themselves, their customers will do without them; they are already creating new ways to make, share and consume.

Technology is not a subject, or rather not the one we think

Facilitating the adoption of new technologies and the emergence of work behaviors enabled by these technologies seems to be the lingua franca of transforming organizations. But let us step back for a while. Can we seriously admit, without challenging our assumptions, that the people who struggle to use collaborative platforms in the course of their work are the same who casually play with more computing power than what was available at NASA twenty years ago? I am not talking here of some happy fews, but of more than 1.7 billion smartphone owners, who routinely jump over the trough of disillusionment as over an annoying gutter. If technology has become such an important hurdle in the evolution of the business world, it might well be not because people struggle to adopt the behaviors we expect in an enabled workplace, but because we don’t provide them with the tools they really need.

The real topic related to technology lies at the interface between the company and its customers. Automatization has streamlined a myriad of transactional operations and, as more and more objects get connected – according to Gartner, the Internet of Things will grow to 26 billions connected objects by 2020 – most of these operations are taking place without human interaction, raising a new challenge for organizations.

Maintaining homogeneity in all these machine-to-machine interactions and providing the components for a transparent, seamless customer experience in a self-service world will become increasingly complex, leveraging the need for tightening authentic and meaningful conversations with customers. The heart of organizations doesn’t beat in their center, but at their boundaries. The necessary transformation they will have to undergo to thrive, or simply to survive, will take place at the interface between their structure, their people and their customers. If the future of work is a Venn diagram, here is what it looks like.

If you are interested, here is my presentation from the BPM Conference.

A Tale of Three World – Reinventing business through ACM & Service Design from Thierry de Baillon

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Engagement des employés: au-delà de la psychose 2.0

Posted on March 4, 2014 by thierry

J’ai toujours été un ardent défenseur de la vraie recherche qualitative. Pourtant, les données SONT parfois passionnantes, surtout lorsque, vues sous le bon angle, elles aident à mettre l’accent sur des faits et des comportements pouvant passer inaperçus.

Un chiffre est un chiffre est un chiffre

Emanuele Quintarelli, lors de sa présentation de l’étude qu’il a récemment menée auprès de 300 entreprises italiennes lors du récent Enterprise 2.0 Summit (vous pouvez voir sa présentation ici), a livré de tels chiffres, chiffres qui ont curieusement e très peu commentés. Lui, et son collègue Stefano Besana, ont découvert que le management intermédiaire n’était pas le problème que nous pensions tous être. En moyenne, il ne représente un problème que pour moins de 20 pour cent des entreprises ayant entrepris une initiative autour du social business. Wow… Une interprétation hâtive de ce résultat voudrait le corréler avec la prédiction désormais célèbre du Gartner Group prévoyant l’échec de 80 pour cent des initiatives social business, et renforcer l’idée que les anciennes méthodes — introduire le social dans une logique de projet, une approche facilement compréhensible et réaliste pour le management intermédiaire — échouent quand il s’agit de transformer l’entreprise pour l’adapter à notre réalité hyper-connectée.

Bien qu’intellectuellement flatteuse, car nourrissant notre croyance en un nécessaire changement culturel et comportemental, cette corrélation serait trompeuse. Si 80 pour cent des managers trouvent de la valeur dans les technologies sociales, cela signifie qu’une partie au moins d’entre eux est en train d’adopter un comportement propre au leadership (l’étude d’Emanuele montre en fait qu’en moyenne la moitié des entreprises pense avoir une culture compatible). Si c’est bien le cas, alors comment expliquer le terrifiant niveau de désengagement des employés (63 pour cent en moyenne dans le monde) reporté par Gallup ? C’est à cette question que, suite à un échange sur Twitter, Claude Super et moi-même avons, chacun de notre côté, cherché à répondre.

Quand la structure conditionne la culture

Plus encore que la culture, la structure d’une organisation impose des contraintes sur notre comportement. J’irai même plus loin, en disant que la culture organisationnelle peut être définie comme un jeu de comportements se développant au cours du temps au cours de la confrontation avec ces contraintes. Comme l’a très justement écrit John Wenger:

“Je suis souvent fasciné de voir combien les gens, lorsqu’ils passent les portes de leur entreprise, adoptent des comportements évoquant le Syndrome de Stockholm. Bien que sachant dans notre cœur et dans nos tripes combien les entreprises fonctionnent de manière insensée, voire inhumaine, nous feignons de croire que c’est la meilleure façon de faire. Comme l’a écrit Alan Moore dans “No Straight Line”, les systèmes industriels n’ont pas été façonnés en pensant aux besoins humains, et pourtant nous continuons à structurer les entreprises en ce sens. Nous acceptons la supercherie consistant à croire que faire les choses d’une manière mécaniste, commende-et-contrôle, est la juste façon de les faire”.

Dans bien des cas, la “victimisation” d’employés désimpliqués n’est pas causée par, ou dirigée contre des collègues et des managers, mais contre le système lui-même, dont la structure incarne un jeu déterministe de contraintes. Restaurer de la bonne volonté requiert bien plus qu’un changement de mentalité de la part des managers, cela implique un retricotage complet de la structure formelle des entreprises. Structure et culture sont intimement liés, et, au bout du compte, toutes deux se rapportent aux relations entre les gens. Comme Dan Pontefract l’a écrit dans “Flat Army“:

“… la culture organisationnelle est définie par un critère, et un seul: la culture d’une entreprise est définie par la manière dont les employés sont traités par leur leader direct”.

Je ne vais pas épiloguer ici sur la supériorité des réseaux sur les hiérarchies de l’ère industriel en tant que structure organisationnelle, vous pouvez par exemple lire les articles récents de Jon Husband ou d’Oskar Berg à ce sujet. Pourtant une question essentielle demeure: une structure en réseau génère-t-elle par elle-même l’engagement des employés ?

Malheureusement, la réponse semble être négative. Il n’y a encore que peu d’exemples d’entreprises offrant — et vivant — ce genre de structure: Gore, Valve, Automatic, et quelques autres, Mais toutes partagent une attitude commune quand à l’engagement de leurs employés: elles engagement des personnes compatibles avec leur culture interne, et sont particulièrement attentives à la personnalité et à l’état d’esprit de leurs nouveaux employés. Après avoir mis en place la bonne structure, elles tendent d’avantage à protéger la culture correspondante plutôt qu’à assimiler des éléments dissonants. Indirectement, elles prouvent toutes que, si une structure en réseau facilite et accroît l’engagement et la collaboration en favorisant les relations de confiance, elle n’aide pas tant que ça a restaurer l’engagement d’employés désimpliqués.

Psychose 2.0

La culture d’entreprise évolue; dans certains cas, leur structure commence — lentement — à se transformer, mais le niveau de désengagement continue de croître. Pour contrer cette tendance inexorable, certaines entreprises commencent à adopter de nouveaux comportements: approche ROWE des ressources humaines, politiques BYOD, meilleur équilibre vie professionnelle- vie privée… mais a-t-on des preuves tangibles de ce que ces comportements améliorent l’engagement ?

Parallèlement à la naissance de l’industrialisation, dans nos sociétés occidentales, le dix-neuvième siècle a vu nos vies se compartimenter et se structurer de manière de plus en lus rigide: travail, famille, religion, loisirs, sont devenus autant de «boites» sociales et comportementales qui, pour bien des gens, étaient hautement déconnectées les unes des autres. Cette évolution sociale, morale et ontologique se reflétait jusque dans la pensée de l’époque. Par exemple, Lewis Henry Morgan, un des pères de l’anthropologie, décrivait dans «Ancient Society» l’évolution sociale comme un ensemble de motifs relevant de différents domaines: la technologie, les moyens de subsistance, le mariage, la famille et l’organisation politique.

Aujourd’hui, à l’exception d’un seul, tous ces compartiments personnels sociaux et politiques ont disparu, emportés par une transformation accélérée par l’Internet et le développement des réseaux. La technologie est devenue ubiquitaire, et accessible à tous. La famille n’est plus le noyau infrangible qu’elle était il y a cent ans, et le mariage n’est plus le point de référence d’une vie humaine. Les minorités politiques font entendre leur propre voix, quelle qu’elle soit, et la lutte des classes n’est presque plus qu’un souvenir dans des sociétés devenues hédonistes et individualistes. Le travail, par contre, est demeuré le dernier domaine «reservé», au sein duquel les individus continuent à penser et à se comporter d’une manière différente de toutes les autres situations d’une vie caractérisée par une hybridation sociale et culturelle continue. Cette fracture est moins physique, tandis que se développent le télétravail et le travail en free-lance, que psychologique, car les codes du monde du travail différent beaucoup de ceux en vigueur dans notre vie privée, alors que la nature-même du travail s’éloigne de son produit, et devient de plus en plus abstraite.

Cette situation apporte un éclairage nouveau sur le manque d’engagement, dans des entreprises qui tentent d’adopter des règles internes plus flexibles et incitent les employés à mettre plus de leur personnalité et de leur créativité dans leurs tâches. Être un “soi-même” plus complet dans une entreprise déconnectée, indépendante, tout en continuant à vivre à l’extérieur dans un environnement toujours plus connecté et exigeant, offre toutes las caractéristiques d’un trouble de la personnalité multiple. En d’autres termes, essayer de socialiser des processus taillés sur-mesure pour des organisations de l’ère industrielle, ou ajouter une couche sociale à des systèmes par ailleurs fermés, mène, doucement mai sûrement, au développement d’une psychose 2.0.

La nature de la firme, redux

N’y a-t-il donc plus d’espoir, à part détruire et reconstruire l’entreprise ? Si, il y en a. Aux côtés de la culture et de la structure, et même au-delà d’elles, les entreprises doivent réfléchir à leur nature. J’ai écrit l’an dernier que l’objet dominant transactionnel de l’entreprise, rendu célèbre par la description qu’en a fait Ronald Coase dans “The Nature of the Firm”, est en train de devenir un non sens économique. Pendant plus d’un siècle, les entreprises ont prospéré sur le dos de la société, y puisant ressources tangibles et intangibles à leur propre profit, au point d’être devenues des systèmes complètement clos, sujets à une entropie grandissante.

Au lieu de se battre pour une part de plus en plus réduite de profit, les entreprises doivent apprendre à redevenir utiles à la société qui les nourrit, au-delà des intérêts des actionnaires, et à devenir les moteurs d’une économie circulaire globale. Pour retrouver une forme de pérennité dans le monde que nous voyons émerger, elles doivent repenser leur nature et leur objet, et vont devoir passer d’une attitude centripète, quasiment parasitique, à une attitude centrifuge, symbiotique. La voie actuelle, qui mène inexorablement à la schizophrénie, est une impasse. Au lieu de demander toujours plus de leurs employés, elles doivent d’urgence ouvrir leurs portes, et montrer à ceux-ci qu’elles se préoccupent du monde, de la société, de la ville, de la vie au sein desquels elles opèrent.

Bien sûr, la plupart des gens veulent accomplir leur travail du mieux qu’ils le peuvent, mais uniquement si ce travail donnent du sens à leur vie, et s’ils peuvent sentir que ce sens est partagé avec leur collègues. Au lieu d’essayer de mêler des comportement sociaux à des mécanismes obsolètes, montrez à vos employés que vous vous préoccupez de vos clients, et donnez-leur des outils leur permettant d’agir en ce sens. Montrez-leur que vous vous préoccupez de problèmes plus profonds, et aidez-les à s’impliquer dans la résolution des problèmes auxquels ils font face dans leur vie extérieure, leur vie réelle. C’était la leçon brillamment donnée par mon amie et collègue de Change Agents Worldwide Céline Schillinger pendant l’Entreprise 2.0 Summit: le mouvement “Women in Sanofi Pasteur” qu’elle a initié s’est nourri de la promesse d’aider à améliorer l’équilibre hommes/femmes au travail, un problème qui n’est pas limité à l’interne, et son initiative s’est nourrie de la reconnaissance externe. Ce succès montre que, afin d’obtenir plus de leurs employés et partenaires, afin de les ré-impliquer, les entreprises doivent, simplement, leur donner davantage. Pas en tant qu’employés, mais en tant qu’êtres humaines. Pas dans l’entreprise, mais dans leur vie. Ouvrons donc les portes du monde confiné du travail, et laissons entrer l’air frais. Maintenant.

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Employee Engagement: Beyond Workplace Psychosis 2.0

Posted on March 4, 2014 by thierry

I always have been an ardent supporter of true qualitative research. Yet, data IS interesting, specially when, considered under the right angle, it helps shedding a light on otherwise unnoticed facts and behaviors.

A number is a number is a number
Emanuele Quintarelli, when presenting the results of the Social Collaboration Survey he recently conducted among 300 Italian companies, exposed such numbers, which curiously were barely commented, during the recent Enterprise 2.0 Summit (you can have a look to his presentation here). He, and his colleague Stefano Besana, found out that middle management is not the problem we all thought it was. On average, it represents a problem for less than 20 percent of companies having undergone a social business initiative. Wow… A fast and dirty interpretation of this finding would be to correlate it with the now (in)famous prediction from the Gartner Group saying that 80 percent of social business efforts will fail, and to assert that old thinking — introducing social with a project mindset, something easily understandable and actionable at middle management level — fails in reshaping businesses to adapt to our new hyper connected reality.

While intellectually flattering, as it nurtures our believing in the necessity for a cultural and behavioral change, making such a correlation would be a fraud. 80 percent of middle managers seing value in social means that part of them are adopting new leadership traits in their behavior (Emanuele’s survey in fact shows that half of companies, on average, think that their culture fits social initiatives). If so, how may we interpret the dreadful level of disengagement (63 per cent worldwide) among employees reported by Gallup?

When structure trumps culture

More than culture, organizational structure imposes constraints on our behaviors. Going even further, organizational culture might be defined as the set of behaviors which develop over time along the interplay of these constraints. As John Wenger insightfully pointed out:

“I’m often fascinated by how people, when they walk through the door of their workplaces, adopt behaviors akin to the symptoms of Stockholm Syndrome. Despite knowing in our hearts and in our guts that much of how workplaces operate is nonsensical and even anti-human, we maintain the charade that it’s the best way of doing things. As Alan Moore points out in No Straight Lines, industrial systems were not designed with human needs at their heart, yet we still organise workplaces along such lines. We go along with the deceit that doing things in a mechanistic, command-and-control way is the right way to do things.”

In many cases, the “victimization” of unengaged employees isn’t caused by, or targeted toward colleagues and managers, but toward the system itself, which structure embodies a deterministic set of constraints. Restoring goodwill requires much more than changing management’s mindset, it calls for a reweaving of the formal structure of organizations. Structure and culture are intimately linked, and at the end of the day, they all relate to relationships between people. As Dan Pontefract wrote in Flat Army:

“… organizational culture is defined by one criterion, and one only: an organization’s culture is defined by the manner in which employees are treated by their direct leader.”

I won’t discuss here the superiority of networks over industrial era hierarchies as organizational model, many others have brilliantly discussed it, you can for example read these recent posts by Jon Husband or Oskar Berg. Yet, a crucial question remains: does a networked organizational structure intrinsically trigger employee engagement?

Sadly, the answer seems negative. There are still few plausible case studies of companies exhibiting —and living— this kind of structure: Gore, Valve, Automatic, and some others, but they all share a common attitude toward employee engagement: they hire individuals who fit their internal culture, and are particularly cautious about the personality and mindset of new hires. When setting up the right structure, they tend more to protect the corresponding culture than to assimilate dissent elements. Indirectly, they all prove that, if a network-based structure enables engagement and collaboration by leveraging trusted relationships, it doesn’t help that much in restoring motivation from disengaged employees.

Workplace psychosis 2.0

Companies’ culture is evolving; in some cases, their structure is beginning — albeit slowly — to change, but the level of disengagement keeps on increasing. To counter this inexorable trend, some companies are beginning to adopt new behaviors: ROWE human resources approach, BYOD policies, better work-life balance,… but is there any tangible evidence that those are really enhancing engagement?

In a parallel to the rise of industrialization, in our Western societies, the XIXth century has seen our lives being more and more tightly structured and partitioned: work, family, religion, leisure, have grown into social and behavioral “boxes” which, for many people, were largely disconnected one from another. This social, moral, and ontological evolution even reflected itself in the thinking of the time. For example, in Ancient Society, Lewis Henry Morgan, one of the founders of anthropology, described social evolution as a set of patterns belonging different domains: technology, subsistence, marriage, family and political organization.

Today, all, but one, of these personal, social and political boxes which prevailed in the XIXth century have disappeared, in a global transformative movement, accelerated by the internet and the rise of networks. Technology is now pervasive, and affordable to anyone. Family is no more the infrangible nucleus it was hundred years ago, and marriage is no more the reference point of human lives. Political minorities take now their own voice, whichever it is, and the class struggle is merely memories in hedonistic and individualistic societies. Work, instead, has remained the last “reserved” domain, in which people still think and behave differently than in any other situation of a life characterized by social and cultural continuous hybridation. This fracture is less physical, as telework and freelance contracting develops, than psychological, as work codes greatly differ from the ones from our private life, as the nature of work moves away from its outcomes, and gets more and more abstract.

This situation sheds a new light on the lack of engagement, in organizations attempting to adopt more flexible internal rules and to entice employees to bring more of their personality and creativity into the workplace. Being a more complete self in a disconnected, self-contained, workplace, while living a more and more demanding and connected life externally, exhibits all the traits of a split personality disorder. In other words, organizations trying to socialize processes tailored (Taylored) to an industrial-era operational mentality, or to add a social layer to an otherwise closed system, are, slowly but steadily, growing workplace psychosis 2.0.

The nature of the firm, redux

Isn’t there any hope left, beside a radical erase-and-redesign move? Yes, there is. Beside culture and structure, and even beyond them, organizations have to rethink about their nature. I have previously written that the dominant transactional purpose of organizations, famously explained by Ronald Coase, is becoming an economic nonsense. For more than a century, they have grown on top of our society, draining tangible and intangible resources for their own sake, up to the point they have become totally closed systems, subject to growing entropy.

Instead of fighting for a shrinking piece of profit, organizations have to learn how to be useful again to the society which nurtures them, beyond shareholders’ interests, and to become the thriving engines of a global circular economy. To regain sustainability in the new world we see emerging, companies must rethink their own purpose, and will have to switch from an onward, quasi parasitic, to an outward, symbiotic, attitude. The schizophrenia route is definitely a no go. Instead of requiring even more from employees, they are urged to open the doors, and to show them that they care about the world, the society, the city, the life in which they operate.

For sure, most people want to get their work done the best they can, but this only if this work gives sense to their life, and if they are able to feel that this sense is shared among coworkers. Instead of trying to weave socializing behaviors with obsolete business mechanisms, let your employees know you care about your customers, and give them tools to support this. Let them know you care about broader, deeper issues, and help them getting involved in resolving the problems they tackle in their real, external, life. This was the lesson that my friend and colleague from Change Agents Worldwide Céline Schillinger brilliantly gave us during the Enterprise 2.0 Summit: her “Women in Sanofi Pasteur” internal movement grew on the premise of helping to solve the gender balance issue at work, a problem which isn’t limited to the internal corporate world, and the initiative flourished through external recognition. Her success shows that, in order to get more from their employees and contractors, in order to re-engage them, organizations must, simply, give them more. Not as employees, but as human beings. Not in the workplace, but in their life. Let us open the doors of the confined world of work, it needs fresh air. Right now.

Posted in As seen, heard or read, English | Tagged behavior, business design, economy, paradigm, social business, thin organization | 2 Comments

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