Mes prédictions Social Business pour 2003 (sans coquille) – Seconde partie

Posted on February 4, 2013 by thierry

future of business

La plupart des organisations actuelles sont de puissantes machines productives, qui ont été fondées et ont crû dans une ère durant laquelle la production de masse était la norme, et la planification la règle. Cette ère est pour de bon révolue, et le social business, ou entreprise 2.0, ou entreprise connectée, ou quelle que soit la manière dont vous l’appellerez (la façon dont ceux qui gravitent dans ce domaine refusent d’être étiquetés d’un terme spécifique est assez étonnante), cherche à bâtir et à fournir un cadre opérationnel pour mener le business dans notre époque envahie par la complexité.

Pour survivre dans un environnement de plus en plus imprévisible, pour tirer leur épingle du jeu dans une époque économiquement éprouvante, les entreprises doivent se réinventer à tous les niveaux. En interne, elles doivent devenir plus agiles en adoptant des structures en réseau, plus modulaires, (et devenir ce que Dave Gray appelle des entreprises podulaires), stimuler chez leurs employés la créativité individuelle et l’esprit d’intrapreneuriat. En externe, elles doivent apprendre à traiter avec des clients versatiles, sur-informés et hyper-connectés.

Encore plus de «business-as-usual»

Des deux côtés des frontières de l’organisation, les technologies sociales offrent le moyen de connecter les gens de manière transparente et porteuse de sens, que ce soit pour accélérer l’apprentissage et le partage de savoir, pour dynamiser l’innovation, ou pour faciliter l’engagement auprès des clients pour construire des relations durables. Les bénéfices associés au fait de devenir «social» semblent suffisamment évidents pour que tous se précipitent. Et pourtant, comme l’a exprimé Irving Wladawsky-Berger, en commentant une récente étude du cabinet Forrester:

«les entreprises investissent dans des plateformes et des technologies sociales, mais, pour la plupart, leurs efforts restent hasardeux et déconnectés entre eux. Elles peuvent réussir dans des silos individuels, mais n’arrivent pas a réaliser le pouvoir potentiel de la transformation en social business».

De manière encore plus préoccupante, alors que nous prônons un changement culturel à l’échelle des organisations, la plupart des valeurs et des capacités associées au «social» sont détournées de leur sens initial; aplanir les hiérarchies fait souvent naître un état d’esprit plus commande-et-contrôle que jamais; le télétravail est tout autant une malédiction qu’une bénédiction; la transparence offre en fait de plus grandes possibilités de manipulation; les médias sociaux, lorsqu’ils sont utilisés au service des clients, deviennent souvent un canal tout aussi inefficace que les autres.

Nous pourrions, bien sûr, continuer à nous concentrer sur les cas d’école édifiants, sur ces très peu nombreuses entreprises qui ont réellement suivi le bon chemin, et les montrer en exemple à la -très grande- majorité des autres. Mais le fait que ce que nous appelons succès est bien trop souvent le résultat d’une tentative réussie pour mettre en place un «business as usual» plus dur, plus radical, plus performant. Dans ce modèle «social» que beaucoup mettent en avant, les entreprises persistent à croire que les individus peuvent être divisés en deux groupes: les employés (ressources de production) et les clients (ressources de consommation), et que les relations liant ces deux groupes sont de nature transactionnelle. Dans cet univers binaire, un meilleur engagement avec les clients signifie plus de ventes, une meilleure autonomie des employés signifie des processus plus fluides. Ces entreprises cherchent à conserver le business sous sa forme actuelle, énergisée par le social.

Au-delà de la gestion des exceptions

Soyons clairs. Les entreprises ne doivent pas devenir sociales parce qu’elles ont besoin de mieux interagir avec leurs clients sur leurs propres canaux, ni parce qu’elles ont un besoin urgent de mieux gérer les exceptions dans un mode opératoire processisé, mais parce que nous vivons un profond changement sociétal. Elles doivent non seulement adopter de nouvelles façons de vendre leurs produits et services, mais aussi reconsidérer ce qu’elles vendent, et pourquoi elles le vendent, à la lumière du changement qui s’opère sous nos yeux.

Ce changement est en train d’affecter tous les aspects de notre vie: il est politique, économique, culturel… et ne peut être résumé à la technologie et à la collaboration. Commel’écrit Manuel Castells:

«Pourquoi maintenant? La réponse se trouve dans la conjonction entre de nouvelles technologies de l’information flexibles et un ensemble d’événements historiques, qui sont arrivés simultanément par accident, autour des années 70 et de la fin des années 60. Cs événements comprennent la reconfiguration du capitalisme, avec son emphase sur la dérégulation et le libéralisme; l’échec de la restructuration des états, incapables de s’adapter à la société de l’information; l’influence de l’idéologie libertaire née des mouvements de contre-culture des années 60; et le développement d’un nouveau système de médias, englobant les expressions culturelles dans un hypertexte interactif global/local. Tous ces processus, s’influencent les uns les autres, ont favorisé l’adoption des réseaux d’information en tant que forme d’organisation la plus efficace. Une fois en place, et mus par la technologie de l’information, les réseaux d’information, par la compétition, ont peu à peu éliminé les autres formes d’organisation, ancrées dans une logique différente.»

Dans cette société hyper-connectée, la raison d’être des entreprises est toujours de créer et de servir des clients, et d’en générer du profit afin de survivre, comme l’a affirmé Peter Drucker en 1954 dans “The Practice of Management“. Mais la notion même de ce qu’est un client, de ce que sont ses besoins et ses désirs, a dramatiquement changé. Citons à nouveau Castells:

«La consommation de masse était fondée sur une production standardisée, des relations de production stables, et une culture de masse organisée autour d’émetteurs prévisibles et des ensembles de valeurs identifiables. Dans un monde de réseaux, les individus auto-programmables redéfinissent constamment leur style de vie et donc leurs habitudes de consommation; pendant ce temps le travail générique ne fait que lutter pour sa propre survie.»

Il n’est plus possible de répondre de façon durable aux besoins d’individus dont les objectifs et les comportements changent sans arrêt en fonction de leur environnement au moyen de structures et et mécanismes conçus pour une consommation de masse. Le marketing à aujourd’hui pris cette évidence à bras le corps: la logique à dominante service, conceptualisée par Steve Vargo et Robert Lusch, fournit de nouvelles clefs pour une meilleure compréhension des relations entre clients et entreprises. Le design de servicevise à comprendre le «job-to-be-done» des clients selon leur propre point de vue, et de formuler les propositions des marques en fonction.

Servir les clients, un problème irréductible

Servir des clients hyper-connectes nécessite de nouvelles règles, et de nouveaux paradigmes organisationnels. Gérer une entreprise dans ce contexte présente toutes les caractéristiques d’un problème irréductible: il n’existe aucune compréhension commune des besoins des clients, vendre devient de plus en plus une action «one-shot» à l’issue incertaine, et le contexte des relations entre marque et clients évolue constamment au cours du temps. Dans ce nouvel univers, les anciennes approches ne fonctionnent plus. Les entreprises doivent devenir sociales à un niveau supérieur, et mettre en pratique un nouvel ensemble de paradigmes managériaux et opérationnels pour survivre:

  • Plus de frontières
    Pour comprendre leurs clients, les entreprises doivent «s’insinuer sous leur peau et les suivre à longueur de journée», comme le déclare Clay Christensen. Ce qui ne peut se faire qu’en acceptant ses clients pour ce qu’ils sont réellement: des parties prenantes actives des entreprises avec lesquelles ils interagissent. Les entreprises doivent donc déplacer leur centre de gravité hors de leurs frontières traditionnelles vers là où se font réellement les transactions: au plein cœur de la société civile, et s’impliquer dans toutes les dimensions de cette société. Les échanges commerciaux ne sont plus des activités de consommation; ils prennent leur source dans un ensemble d’expériences, tant personnelles que collectives, dans lesquelles chacune des parties prenantes prend part.
  • Des échanges fondés sur la confiance
    Quand les clients redéfinissent constamment leur comportement, les relations de confiance deviennent cruciales, et devraient influencer toutes les activités de l’entreprise, afin de pouvoir réagir et de reformuler sa proposition de valeur en conséquence. La notion de mettre le client au centre est encore trop souvent comprise de l’intérieur vers l’extérieur, et n’est prise en compte que dans la mesure où cela ne remet pas en question le fonctionnement même de l’entreprise. En vérité, une vraie vision centrée client doit aller au-delà de l’empathie, et devenir un ensemble d’échanges, autant symboliques que matériels, fondés sur la confiance entre des partenaires de valeur égale.
  • Une culture de l’expérimentation
    Le développement d’échanges fondés sur la confiance va de pair avec le désir de partager, non seulement du savoir, mais également des sentiments et des émotions, et d’être capable d’apprendre des expériences. L’apprentissage est un processus continu, mais non linéaire, qui ne peut être développé que dans un environnement faisant place à l’expérimentation et à une certaine dose d’excentricité.
  • Des structures émergentes et adaptatives
    Aujourd’hui, plus de 80% des gens vivent en zone urbaine, et 75% des activités économiques des pays ayant vécu la révolution industrielle sont des services. Dans ce contexte, la structure Tayloriste du travail qui prévalait à l’ère industrielle n’a plus de raison de subsister. En adoptant des structures plus émergentes, mettant l’accent sur les réseaux, en se concentrant sur l’innovation et le leadership adaptatif, les entreprises se donneront les moyens de mieux s’adapter et répondre aux changements perpétuels et imprévisibles auxquels elles font aujourd’hui face. En appeler à la puissance des réseaux signifie plus que leur donner un objectif à suivre, cela signifie leur laisser le pouvoir de poursuivre leur propre objectif.

«Le futur est déjà parmi nous. Il n’est seulement pas encore uniformément distribué», a sans doute dit William Gibson. Assurons-nous simplement que les entreprises soient réellement armées pour subsister et réussir dans le monde d’aujourd’hui, et non dans un monde pour de bon révolu. Assurons-nous qu’elles comprennent réellement tout ce qui est en jeu dans le social business.

Lire la première partie.

Posted in Francais, Vu, lu ou entendu | Tagged , , , , , , , | Leave a comment

My Social Business Predictions for 2003 (not a typo) – Part 2

Posted on February 4, 2013 by thierry

future-of-businessMost of today’s organizations are powerful productive machines, which were founded and grew up during an era where mass production was the norm, and planning was the course of action. This era is over for good, and social business, or enterprise 2.0, or connected company, or whatever you want to call it (the level at which most people from this field do not want to be tagged with a specific term is amazing) aims at building and providing an actionable business framework for our times ridden with complexity.

To survive in a more and more unpredictable environment, to thrive in economically challenging times, organizations must reinvent themselves at every level. On the internal side, they have to leverage business nimbleness by adopting more modular and networked structures (to become what Dave Gray calls podular companies), and empower the individual creativity and intrapreneurial spirit of their workforce. On the other side, they must learn to deal with versatile, over-informed and hyper-connected customers.

Pushing business-as-usual to new heights

On both sides of organizational boundaries, social technologies offer the mean to connect people in a transparent and purposeful manner, whether it be to accelerate learning and knowledge sharing, to leverage innovation at business level, or to engage with customers to nurture relationships. The benefits of becoming “social” seem obvious enough for anyone to jump in at once. Yet, as Irving Wladawsky-Berger commenting a recent Forrester study, stated:

“Companies are making investments in social platforms and technologies, but, in general, their efforts remain haphazard and disjointed. They may succeed within individual silos of the business, but they are not fully realizing the potential power of becoming a social business“.

Even more worrying, while we are heralding a cultural change inside organizations, most of the values and capabilities associated with “social” are diverted from their primary purpose; flattening hierarchies often leads to a tighter command-and-control mindset; telework is a curse as well as a blessing; transparency might instead offer a greater potential for manipulation; social media, when used for customer care, often appears to be just another inefficient channel.

We may, of course, keep on concentrating on enlightening case studies, on these very few companies which really walk the talk, and show them as examples to the -huge- rest of the business world. But fact is that what we qualify as a success is too often a successful attempt to enforce a harder, better, faster business-as-usual. In the “social” model many celebrate, organizations keep on assuming that people can easily be split into two groups: employees (resources for production) and customers (resources for consumption), and that the relationships which link these two groups are of transactional nature. Engaging customers means more sales, empowering employees means smoother processes. They are looking for the same business, powered by social.

Beyond exception handling

Let us get clear. Organizations do not need to become social because of a need to better engage customers on their own channels, or because of an urgent need to better deal with exception handling in process-based operations, but because of a major societal shift. Not only must they adopt new ways of selling products and services, but they have to consider what and why they sell at the light of the change at work under our eyes.

This change is affecting every aspect of our life: politics, economy, culture… and cannot be resumed to technology and collaboration. As Manuel Castells writes:

“Why now? The answer lies in the simultaneous availability of new, flexible information technologies and a set of historical events, which came together by accident, around the late 1960s, and 1970s. These events include the restructuring of capitalism with its emphasis on deregulation and liberalization; the failed restructuring of statism unable to adapt itself to informationalism; the influence of libertarian ideology arising from the countercultural social movements of the 1960s; and the development of a new media system, enclosing cultural expressions in a global/local, interactive hypertext. All processes, interacting with each other, favoured the adoption of information networks as a most efficient form of organization. Once introduced, and powered by information technology, information networks, through competition, gradually eliminate other organizational forms, rooted in a different social logic.”

In this hyper-connected society, the purpose of businesses is still to create and serve customers, and to create profit from it in order to survive, as asserted Peter Drucker in 1954 in The Practice of Management. But the very notion of what a customer is, wants and needs has drastically changed. To further quote Castells:

“Mass consumption was predicated upon standardized production, stable relationships of production, and a mass culture organized around predictable senders and identifiable sets of values. In a world of networks, self-programmable individuals constantly redefine their life styles and thus their consumption patterns; while generic labour just strives for survival.”

Serving the needs of people whose purpose and behaviors constantly change according to their environment cannot be sustainably achieved any more through structures and mechanisms built for mass consumption. The marketing function is tackling this evidence head on: the Service-Dominant logic, conceptualized by Steve Vargo and Robert Lusch, gives new keys to better understand the relationships between companies and customers. Service design aims at understanding customers job-to-be-done from their point of view, and to shape business propositions accordingly.

Serving customers as a wicked problem

Caring for hyper-connected customers supposes new rules, and new organizational paradigms. Doing business in this context exhibits all the characteristics of a wicked problem: there exists no shared understanding of customers’ needs, selling is more and more a “one-shot” solution with uncertain outcome, and the context of the relationships between a brand and a customer constantly evolves over time. In this new world, old approaches do not work anymore. Organizations must adopt social at a higher level, and embrace a new set of managerial and operational paradigms in order to survive:

  • No boundaries
    In order to understand their customers, companies need to “crawl into their skin and go with them as they go about their day“, as Clay Christensen says. This only can be achieved if customers are taken for what they are: active stakeholders of the organizations they interact with. Thus, organizations should move their whole gravity center out of traditional boundaries to where transactions really happen: in the middle of the civil society, and get involved in all the dimensions of this society. Commercial exchanges are no more only consumption activities; they originate in deep personal as well as collective experiences in which every stakeholder takes part.
  • Trusted exchanges
    When customers constantly redefine their behaviors, trusted relationships become crucial, and should influence how business is done, allowing companies to react and reshape their value proposition accordingly. Customer-centricity is still mostly viewed today as an inside-out attitude, and is considered as long as it doesn’t challenge the way businesses operate. Yet, real customer-centricity must go beyond empathy, and become trusted exchanges, symbolic as well as material, between equally weighted partners.
  • A culture of experimentation
    Developing trusted exchanges goes on pair with the will to share, not only knowledge, but also feelings and emotions, and to be able to learn from experience. Learning is a continuous, albeit non linear, process, which can only be leveraged in an environment where experimentation and some level of oddity take place.
  • Emergent and adaptive structures
    More than 80% of people now live in urban areas, and 75% of economical activities of the countries where the industrial revolution took place are services. In this context, the Taylorist structure of work that prevailed in the industrial era do not need to apply anymore. By embracing more emergent, network-based, structures, by focusing on innovation and adaptive leadership, organizations will allow themselves to better deal with the constant and unpredictable changes they are facing today. Tapping into networks’ power means more than giving them a purpose to follow, it means allowing them to follow their own purpose.

“The future has already arrived. It’s just not evenly distributed yet“ supposedly said William Gibson. Let us just make sure that today’s organizations get armed to operate in today’s world, not in an era bygone for good. Let us just be sure they really understand what is at stake in becoming social.

This post first appeared on collaborativeinnovation.org

Read part one.

Posted in As seen, heard or read, English | Tagged , , , , , , , | Leave a comment

My Social Business Predictions for 2003 (not a typo) – Part 1

Posted on January 21, 2013 by thierry

assembly_lineI know, we are now in 2013, and announcing anything for a past date falls short from being a prediction. But as we are struggling to help organizations transform to adapt to uncertainty, I often find myself thinking that we already did that and went there before, when considering where social business is heading to. Whether on the technological or on the conceptual side, much buzz is made which takes us back from the future. There are many reasons for that, the simplest one being the necessity to survive in present industrial logic while setting the basis to allow businesses to thrive in a wirearchy. New technologies and emergent behaviors must make their way into our dominant top-down, production-based, model before being able to give birth to a model well-suited to complexity and to a knowledge-based era. Yet, most of the trends which shape the social business landscape seem to pull us back into a “déjà vu” draped in new clothes, like a jay dressed in peacock feather. Predicting sometimes looks like diving deeper into a dull past… This article will deal with the technological aspect of this shilly-shallying, while I will consider the conceptual side in another post.

As I began collecting ideas for this post, Bertrand Duperrin published an interesting article, in which he classifies the main approaches taken by vendors to reconcile emergent social technologies with post-industrial business applications and environment: they either chose to “socialize business tools or bring business back in social networks”. In both cases, integration is the name of the (new) game, a game which promises to “unlock creativity everywhere” (IBM Connections), or to “continuously meet both business execution objectives and to delight the end customer” (SAP Jam).

In the midst of this marketing brilliance stands the key purpose of workplace collaboration: enabling better and faster problem solving, by facilitating access to knowledge, resources and expertise throughout organizations and beyond their boundaries, in order to foster better decision making.

The rise of the virtual assembly line

By making an activity stream the backbone of how work is done, whether in business applications or through personal interactions, “social” is tying us to a single place. Of course, the purpose of these activity streams isn’t to have us stare at a screen all day long, as a key success factor of this approach is to teach people how to dig what is important to them and to filter out non important information. Yet the fact remains: actionable activity streams bind people online in a single, unified environment. We are somehow inventing the virtual assembly line, neglecting the necessity for diversity and heterogeneous environments to support the divergent thinking needed when making complex decisions and that a certain level of distraction leverage creativity.

In On Organizational Becoming: Rethinking Organizational Change, Haridimos Tsoukas and Robert Chia have shown that, even without being fully conscious of it, organizations are constantly transforming themselves. One of the major changes we witnessed in the last decade is the restoration of the task-orientation of the way we organize time, orientation that prevailed in traditional societies and linked all personal activities together, and which was replaced by a clock-time orientation during the industrial revolution, as Lewis Mumford noted in 1934. This change alone has deep repercussions on our life, as work can no longer be considered as a “special” occupation disconnected from the rest of our activities.

In this context, the convergence of enterprise social technologies with services available on the public web and their associated behaviors is logical and inevitable. Activity streams wouldn’t have taken off with such strength without Twitter, and Wikis excepted, most of the tools composing enterprise social platforms first appeared on the consumer web. Yet, it seems vendors are looking back to the future… As we just begin to successfully convince executives that social tools aren’t just “Facebook for the enterprise”, focusing on actionable activity streams, and putting all tasks at reach from inside a unified environment, spring sadly from the same paradigm: Facebook again, the sticky place where everything is supposed to happen and which you never quit. People do not live in Facebook, why should they work like they did?

Consumers’ web and behaviors draw a very different picture of emergent technology usage than the one of a global activity timeline. In a recent study, Google has discovered that more than 90% of internet users are multi-screening, either sequentially or simultaneously, on a daily basis. Similarly, a research from Microsoft showed that mobile users (excluding iPhone users) use an average of 10 different applications on their smartphone. As Larry Hawes noted, on a comment to a recent post from Sameer Patel, “Another big facilitator of the change you are advocating for is mobile. Why? Because it gives us a clean slate from both technology and behavioral perspectives. We can use that blank canvas to design computing experiences that allow us to seamlessly combine the transactional, communication and collaboration aspects of work”. In that sense, global activity streams are artifacts from an industrial past. What we need is true interoperability and diversity, not homogeneity and integration. We need to be able to work on different devices, chosen according to the context and our own mood, devices populated with straightforward apps which will not carry more information than we need at the time, while allowing us to bridge this information across time, space and context as needed. These apps won’t be a responsive replication of full-fledged integrated platforms, but their functionalities and design instead will fully fit the behaviors associated with the device that will embark them.

The future in past tense

Departing from the activity stream paradigm, some vendors, historically involved in business applications, like Salesforce or more recently SAP, have chosen the other way around, and aim at introducing collaboration around business objects. Discussing about a document right where he lives, or seeking for help inside a community to solve a customer problem, are powerful and promising cases for collaboration. Yet, the applications and processes around which conversation happens were designed for the industrial age, and collaboration in such a context is somehow like giving a crutch to a paralyzed man. Moreover, as uncertainty and complexity urge us to reinvent most of our assumptions about business, from leadership to business models, collaboration is too important to be left to business as it exists today, to paraphrase Clemenceau.

In fact, the future of collaboration exists, our customers and employees are already taking fully advantage of it in their daily life. It is time for enterprise technology to embrace it to enhance business efficiency in new work models, not to enhance workers efficiency in outdated business models. Let the past rest in peace.

This post first appeared on collaborativeinnovation.org

Read part two.

Posted in As seen, heard or read, English | Tagged , , , , , , , , , | Leave a comment

Mes prédictions Social Business pour 2003 (sans coquille) – Première partie

Posted on January 21, 2013 by thierry

assembly_lineJe sais, nous sommes en 2013, et annoncer quelque chose pour une date passée ressemble à tout sauf à une prédiction. Cependant, alors que nous nous battons pour aider les entreprises à se transformer pour s’adapter à l’incertitude ambiante, j’ai souvent l’impression d’avoir déjà vu et vécu tout cela, lorsque je regarde ce vers quoi le social business se dirige. Que ce soit d’un point de vue technologique ou conceptuel, beaucoup d’annonces semblent nous ramener vers le passé. Il y a bien sûr bien des raisons à cela, la plus évidente étant le besoin de survivre au sein de la logique industrielle en vigueur tout en jetant les bases nécessaires aux entreprises pour prospérer dans une wirearchie. Les nouvelles technologies et les comportements émergents doivent trouver leur place dans notre modèle top-down et productiviste avant d’être en mesure de faire naître un modèle adapté à la complexité et à une économie du savoir. Malgré tout, la plupart des tendances qui se dessinent dans le paysage du social business laissent une forte impression de déjà vu, comme si le geai voulait se parer des plumes du paon. Certaines prédictions riantes semblent au contraire nous ramener vers un passé plutôt sombre… Ce billet traite des aspects technologiques de cette valse-hésitation, tandis que je parlerai de l’aspect conceptuel dans un prochain article.

Lorsque j’ai commencé à rassembler du matériel pour écrire ce billet, Bertrand Duperrin a publié un intéressant article, dans lequel il classe les principales approches prises par les éditeurs pour concilier les technologies sociales émergentes avec notre environnement et nos applications métier post-industrielles: ils choisissent soit de “socialiser des applications métier ou de remettre le business au cœur des réseaux sociaux”. Dans les deux cas, la règle de ce (nouveau) jeu s’appelle intégration. Un jeu qui nous promet de “libérer la créativité partout” (“unlock creativity everywhere” – IBM Connections), ou de “satisfaire les objectifs opérationnels du business en continu et de ravir les clients” (“continuously meet both business execution objectives and to delight the end customer” – SAP Jam).

Le pourquoi fondamental de la collaboration en entreprise se trouve au cœur de ces effets de manche marketing: permettre de résoudre des problèmes mieux et plus vite, en facilitant l’accès au savoir, aux ressources et à l’expertise à travers l’entreprise et au-delà de ses frontières, afin de prendre de meilleures décisions.

L’avènement de la chaîne de montage virtuelle

En faisant du flux d’activité le centre de toutes les activités professionnelles, qu’elles s’exercent par le biais d’applications métier ou d’interactions humaine, le “social” nous enchaîne à une place unique. Bien sûr, l’objectif des flux d’activité n’est pas de nous forcer à garder les yeux rivés à l’écran à longueur de journée, un des principaux facteurs de succès de cette approche étant d’apprendre aux gens à capter ce qui est important pour eux et à filtrer l’information sans importance. Pourtant le fait est là: les flux d’activité, aussi opérationnels soient-ils, nous enchaînent à un environnement unifié. Nous sommes d’une certaine manière en train d’inventer la chaîne de montage virtuelle; nous négligeons la diversité et les environnements hétérogènes, seuls favorables à la réflexion divergente nécessaire lors de la prise de décisions complexes, et oublions qu’une certaine dose de distraction stimule la créativité.

Dans On Organizational Becoming: Rethinking Organizational Change, Haridimos Tsoukas et Robert Chia ont montré que, même sans en avoir conscience, les entreprises se transforment continuellement. Un des changements majeurs dont nous avons été témoins durant la dernière décennie est le retour vers une organisation du temps autour des tâches à accomplir. Cette organisation, qui prévalait dans les sociétés traditionnelles et reliait toutes nos activités dans un continuum, avait été remplacée par une organisation autour de l’horloge durant la révolution industrielle, comme l’a expliqué Lewis Mumford en 1934. A lui seul, ce changement a des répercussions profondes sur notre mode de vie, et fait que le travail ne peut plus être considéré comme une activité “spéciale” déconnectée des autres.

Dans ce contexte, la convergence entre les technologies sociales pour l’entreprise et les services disponibles sur le web grand public, ainsi que les comportements qui y sont associés, est inévitable. Les flux d’activité n’auraient jamais été aussi largement été adoptés sans Twitter et, si l’on excepte les wikis, la plupart des outils composant les plateformes collaboratives sont en premier apparus sur le web. Pourtant, il semble que les éditeurs imaginent le futur… en marche arrière. Alors que nous commençons tout juste à réussir à convaincre les dirigeants d’entreprise que les outils collaboratifs ne sont pas juste “Facebook pour l’entreprise”, mettre l’accent sur les flux d’activité, et organiser l’accès à l’ensemble des tâches depuis un environnement unifié, nous ramène hélas au même paradigme: revoici Facebook, l’endroit où tout nous ramène, où tout est sensé se passer et qu’on ne quitte jamais. Les gens ne vivent pas dans Facebook, pourquoi devraient-ils travailler a comme s’ils le faisaient ?

Le comportement des consommateurs sur le web dresse un portrait de l’usage des technologies très différent de celui d’un flux unifié d’activité. Dans une récente étude, Google a découvert que plus de 90% des gens utilisent quotidiennement plusieurs écrans, séquentiellement ou simultanément. Une recherche menée par Microsoft a également montré que les utilisateurs de mobiles utilisent en moyenne dix applications différentes sur leur smartphone (compte tenu du fait que cette recherche exclue les utilisateurs d’iPhone). Ainsi que l’a écrit Larry Hawes, en commentant un billet récent de Sameer Patel, et que je traduis librement, “un autre grand facilitateur du changement que vous appelez de vos voeux est le mobile. Pourquoi ? Parce qu’il nous offre un territoire vierge de toute technologie comme de perspectives comportementales. Nous pouvons utiliser ce support pour concevoir des expériences nous permettant de combiner de manière transparente à la fois les aspects transactionnels, relationnels et collaboratifs du travail.” En ce sens, les flux d’activité globaux sont des artefacts d’un passé industriel. Nous avons besoin de véritable interopérabilité et de diversité, pas d’homogénéité et d’intégration. Nous devons pouvoir travailler sur des outils différents, choisis selon le contexte et notre humeur du moment, des outils peuplés d’applications simples qui ne transmettront pas plus d’information que ce dont nous avons besoin à un moment donné, tout en nous permettant de transférer cette information à tout moment, en tout endroit et dans tout contexte. Ces apps ne seront pas la copie “responsive” de plateformes intégrées aux fonctionnalités multiples, mais, au contraire, leurs fonctionnalités et leur design correspondront aux comportements que chacun associera à l’outil qui les embarquera.

Le futur au passé

Tournant le dos au paradigme du flux d’activité, certains éditeurs, historiquement impliqués dans les applications métier, tels que Salesforce ou plus récemment SAP, ont choisi une autre direction, et veulent introduire la collaboration autour des objets du business. Discuter autour d’un document à l’endroit où celui-ci vit, ou chercher de l’aide dans une communauté pour résoudre un problème client, offrent de puissantes et prometteuses possibilités de collaboration. Cependant, les applications et les processus autour desquels la conversation se déroule ont été conçus pour l’ère industrielles, et mettre de la collaboration dans un tel contexte revient à donner une béquille à un paralysé. Qui plus est, alors que l’incertitude et la complexité nous imposent de réinventer la plupart de nos idées préconçues sur le business, depuis le leadership jusqu’aux business modèles, la collaboration est une chose trop sérieuse pour n’être confiée qu’au business tel qu’il se fait aujourd’hui, pour paraphraser Clémenceau.

En fait, le futur de la collaboration existe, nos clients et nos employés en tirent déjà les bénéfices dans leur vie personnelle. Il serait temps que la technologie l’adopte pour améliorer l’efficacité du business à travers de nouveaux modes de travail, et non pour améliorer l’efficacité des employés à travers des business modèles dépassés. Laissons le passé reposer en paix.

Lire la seconde partie.

Posted in Francais, Vu, lu ou entendu | Tagged , , , , , | Leave a comment

The tainted narrative of the workplace

Posted on December 18, 2012 by thierry

workplace-narrativeTechnology is influencing more than the way we work, it also deeply changes the notion of workplace. As IBM wrote in 2011 in its The new workplace: are you ready? white paper:

“Today’s workplace is a virtual and/or physical environment, characterized by connections, collaboration and user choice, that enables the worker to be more agile and perform activities anywhere, anytime -ultimately creating greater enterprise value”.

Collaboration, as mediated by social software, is on the agenda of every CEO, or should at least be. A widening array of synchronous and asynchronous communication tools, available on almost any device you might think of, allows workers to access resources and knowledge wherever they are, eliminating the necessity to maintain a unified physical workspace. Technology itself is becoming nomad, ubiquitous, pervasive and affordable, in other words consumerized. Even further, the fast growing trend toward BYOD implies a deep interweaving of technology with most of our most mundane social behaviors. Yet, business as usual is still the rule, and most companies seem to be impervious to the changes which are transforming our everyday life.

Walking the talk… Yes, but which talk?

Today’s process based, widely automated and overly bureaucratic organizations are the result of an evolution which began during nineteenth century’s industrial revolution. But this didn’t come by itself. They were shaped that way by enactment, through the discourse and actions of generations of C-level executives, through the theories and principles taught for decades in business schools, with the help of major consulting firms, deeply engraining the Taylorist idea of the firm as a machine, in which people are less considered as resources than as an adjustment variable of costs. How work is really done, the realm of grey processes and human ad hoc collaboration, has progressively been buried under a conceptual view of how work should be done.

What we are in fact witnessing today is the progressive substitution of this narrative by another, heralding a social enterprise enabled by technology. But has the notion of a diffuse workplace a firmer grasp on reality? In an article provocatively entitled ‘I could be dead for two weeks and my boss would never know’: The rhetoric and reality of flexible work, Dr. Andrea Whittle has shown how teleworking can be different from the discourse held by technology vendors. Isolation, difficulties to balance private and professional life, lack of true collaboration, are realities experienced by most workers. But, just like the reality of work in the “traditional” corporate world, the reality behind the distributed workspace is hidden, deleted from the dominant discourse. Today’s technology vendors have replaced yesterday’s strategy consultancies in building the narrative of the workplace.

From connections to nodes

Virtual team collaboration is a central element of this new discourse. Socialcast, for example, promises “A better way to collaborate” as follows:

“Improve teamwork through the power of enterprise social networking. You can also safely include trusted partners, customers and vendors. With Socialcast share information, assign tasks, and collaborate on documents, keeping all members of the team in synch.”

Similarly, for Jive:

“Business depends on teamwork. But traditional tools hamper as much as help, resulting in wasted time, duplicated efforts and missed opportunities. Hours get swallowed up by email and unproductive meetings. Great ideas are lost in inboxes and siloed enterprise software. Essential information is drowned out by noise. It doesn’t have to be that way.”

The focus on teamwork isn’t a new one. It is, in fact, the workplace implementation of the theories of Elton Mayo, an industrial sociologist, formulated in 1933, according to which group belonging increases a worker’s performance, and it is quite paradoxical to see that one of the key arguments of social technology vendors is a concept which gained acceptance and importance in the Taylorist model of organizations.

True collaborative networks do not rely so much on teams than on individuals, as B. Nardi, S. Whittaker and H. Schwartz have shown. The main benefits for networked organizations do not lie in the outcome from teams, but in individual knowledge acquisition, in the ability to connect with the right people and to access the right information at the right time. Instead of focusing on teams and communities, we must concentrate our efforts in providing workers with the right resources and knowledge to build their own connections. The basic unit of social business technbology is personal knowledge management, not collaborative workspaces.

A recent study has demonstrated that “the more teleworkers communicate with their colleagues and manager using email, instant messenger, videoconferencing, and face-to-face communication, the more they feel stressed due to interruptions”. In the virtual workspace, the high level of interactive communication associated with teamwork reveals itself counterproductive and source of stress. Furthermore, the common obsession with maintaining connections through communication leads to less attachment to their organization. Networks are made of connections, of course, but they are ultimately made of nodes, and these nodes are people. As the last IBM’s Global CEO Study, Leading through connections, puts it:

“By empowering employees to act on their own ideas, CEOs are building employee accountability, initiative and loyalty. And by equipping employees to work in an open environment, they are arming the people who represent their brands to the world.”

But instead of supporting individual workers, organizations, as Nardi, Whittaker and Schwartz have shown, are in fact putting responsibility of the extra work required for virtual workplaces to work seamlessly on them, and hide the reality of this work in the emergent narrative of the workplace. Shifting from bureaucracy to networkracy will require each worker to be allowed to tell his own story of how business is done. Rather than emphasizing on the cultural change needed for organizations to become social businesses, we should focus on unleashing and supporting in the workplace the change which is already happening there as well as in our personal lives, and on redesigning organizations around it.

This post first appeared on collaborativeinnovation.org

Posted in As experimented, As seen, heard or read, English | Tagged , , , , , , , , , , | 5 Comments