Launching the ‘Future of Collaborative Enterprise’ Project

Posted on December 1, 2011 by thierry

Organizations are facing today the most challenging conditions of their history. Turbulent times in economy, geopolitical threats, environmental and societal issues, are setting the stage for what might be the biggest changes since the industrial revolution in the early XIXth century.

At the same time, the rabid evolution of technology allows everyone to connect to everyone and to share information and knowledge with no other limit than the speed of light, creating a full spectrum of new opportunities (as well as, let’s face it, threats) for businesses.

State of the art

But the collaborative enterprise, as an organizational model as well as an operational framework, is still in its infancy. Many of the tools we will use in ten years from now and that will shape our behaviors, in the workplace as well as in our personal life, still do not exist. In this context, trends & buzzwords are over saturating the infosphere. It is often hard to know which trend is authentic, has a potential for business and if it is actionable or not.

It might be time to ask ourselves whether all the noise about Enterprise 2.0, collaboration, social business and so forth were true business opportunities for a company leveraging the different aspects of heralded approaches, or if they were an empty shell resulting from the literature published by the prolific minds of so-called gurus and agile marketers (consulting firms and platform vendors are becoming incredibly clever into packaging their offer) looking for new markets on which to sell both software and methodologies. In other words: Is the collaborative enterprise real or just a concept to justify massive investments in various business fields & applications?

The project

To try better envisioning what will come next, and to better understand the challenges and opportunities rose by the disruptive changes involved today, Frédéric Gilbert and myself are launching the Future of the Collaborative Enterprise project, task which kept me away from blogging for some time.

While surveys and white papers usually depict the state of the art in a domain, what we want to do is sketching possible (probable?) scenarios about what the future of work will look like. What could it look like? How can a company embrace the potential of collaboration? And what are the different challenges that we are facing to make it effective on large scale? Can it work for everyone and how?  Asking these questions we think will allow acting, anticipating & using the potentials of collaborative initiatives.

To get actionable clues, we are interviewing experts and thought leaders from many disciplines around the world, asking them to react on a set of ten questions framing the main aspects of collaboration: organizational structure, change, technology, and information While many more are on the go, you can see who we already interviewed on the project’s website.

Get involved and help us make it happen

Next step is, through design thinking and future thinking methods, to extract patterns and build plausible future scenarios from the gathered material, and then to further challenge thought leaders on societal, cultural and organizational topics in their knowledge and foresight.

Frederic and I, think that it takes more than words & methods to make things happen, and we emphasize on the importance of people and of the authentic will required to make the workplace a better place to be in order to bring this positive energy to our homes.

Harnessing the collective intelligence is an intrinsic part of the Future of Collaborative Enterprise project. All interviews will be published on the project’s Youtube channel and website as they are conducted and transcript, and all material will be published under a Creative Commons license.  We have published the very same set of questions we asked all interviewees onto Quora, and will watch this space for the most insightful answers. You can add your vision there, or send short videos of your answers through the Future of Collaborative Enterprise website’s contact page.

We have also created a Facebook page dedicated to the project, to help you follow its developments, additions and conversations. The more material we will get, the more we will be able to set up the grounds for a truly collaborative enterprise, and to build up an actionable framework to help businesses which want to undergo the path to more value co-creation.

Whether you are consultant, software vendor, business leader, academic researcher or simply want to add your voice to our project, we’re looking forward to understanding the Future of Collaborative Enterprise with you!

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Lancement du projet “Future of the Collaborative Enterprise”

Posted on December 1, 2011 by thierry

Les organisations et entreprises font  face aujourd’hui à des enjeux sans précèdent. Dans une période de turbulences et d’incertitudes économiques, environnementales, politiques et sociétales se dessinent des changements plus radicaux que ceux du début de l’ère industrielle.

Au même instant, l’expansion fulgurante des technologies offre l’opportunité à chacune et chacun de partager l’information et le savoir sans limite, sinon celle de la lumière, ouvrant un champ des possibles qui reste à explorer pour les entreprises.

Etat de l’art

Toutefois l’entreprise collaborative, en tant qu’organisation ou approche opérationnelle, n’en est qu’à ses balbutiements. De nombreux outils que nous utiliserons et qui modifierons nos comportements dans les 10 prochaines années restent encore à inventer et prototyper. Dans un tel contexte, difficile de trouver du sens dans une infosphère saturée par les tendances et mots à la mode. Difficile pour les entreprises de s’engager sur telle ou telle tendance et de savoir qu’elle en est la valeur réelle.

Il est peut-être temps de s’interroger quant au au bruit qui entoure la collaboration, la participation, l’Entreprise 2.0, le Social Business, et consorts, et savoir si ce bruit est justifiée, et si il propose de réelles opportunités pour l’entreprise ? ou alors s’agit-il d’une coquille vide habilement dépeinte par des soi-disant gurus ou marketers agiles en quête de nouveaux marchés sur lesquels vendre leurs solutions ou méthodologies. En d’autres termes : l’entreprise collaborative est-elle une réalité ou juste une dérive d’un petit nombre qui veulent amortir leurs investissements massifs dans des applications et services qui cherchent encore leurs usages ?

Le projet

C’est cette volonté de se projeter et comprendre de quoi l’avenir peut être fait, ainsi que l’envie d’identifier les opportunités et enjeux soulevés par cette rupture, qui nous a poussé Frédéric Gilbert et moi-même à lancer le projet du Futur de l’Entreprise Collaborative.

Alors que les sondages et livres blancs traitent du maintenant, nous avons voulu imaginer, décrire des scenarios possibles (probables ?) sur le futur dans l’espace de travail. A quoi cela pourrait ressembler ? Comment les entreprises peuvent-elles tirer profit du potentiel de la collaboration ? Quels sont les verrous qu’il convient de déverrouiller pour rendre ces pratiques efficientes dans tout contexte et environnement ? Est-ce que ça peut s’appliquer pour tous et comment ? Se poser ces questions doit permettre d’agir, d’anticiper et saisir le potentiel des modèles collaboratifs.

Afin d’obtenir des données et indices utilisables, nous avons interviewé (et continuons à le faire) des experts et leaders d’opinion à travers le monde. Ils ont accepté de répondre à 10 questions traitant des grands domaines de la collaboration : la structure organisationnelle, le changement, la technologie, et l’information. Sur le site www.thefutureofcollaboration.com vous trouverez dans «thinkers » celles et ceux que nous avons déjà interviewé.

Participez et créez l’opportunité

Par l’utilisation du Design Thinking et du Future Thinking, la prochaine étape visera à identifier des schémas et modèles permettant de construire des scénarios plausibles. Avec ces scenarios, nous proposerons nos interviewés à réagir et pousser leur réflexion au-delà.

Frédéric et moi-même, pensons qu’il faut plus que des paroles ou des méthodes pour que les histoires prennent vie. Nous insistons sur l’importance des personnes dans l’entreprise, ainsi que sur l’indispensable et authentique volonté qui permettra la réalisation de ces modèles.

Libérer la créativité et l’intelligence collective est un souhait affirmé et assumé du projet. Toutes les interviews sont publiées sur la chaine YouTube et sur le site internet avec la transcription. Tous les contenus sont sous licence Creative Commons. Nous allons publier les différentes questions qui ont été posées sur les pages Google  +, Facebook et sur Quora. Votre vision et point de vue comptent ! vous pouvez contribuer en commentant les interviews sur Youtube ou sur le site ou pourquoi pas en publiant votre propre vidéo.

Que vous soyez consultant, éditeur de logiciel, chef d’entreprise, chercheur, universitaire ou si vous souhaitez apporter votre contribution par passion, bienvenue dans le futur de l’entreprise collaborative.

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Organizational Redefinition and the Pocket Calculator

Posted on September 21, 2011 by thierry

History, we know, is apt to repeat itself, and to foist very old incidents upon us with only a slight change of costume.

George Eliot

New technology is often disruptive, and social technologies make no exception. Today, quite everyone agrees on the necessity to focus on cultural change to help embracing the new behaviors they enable, and there is quite a consensus on the levers which might make the shift happen. Pilots, either as small scale projects or as fox-in-the-henhouse tools, are common practice, and integration into the flow of work is this year’s new black. Those are, in no doubt, pragmatic catalysts for change. But… are we really focusing on the RIGHT change?

And the pocket calculator hit the school system

Pocket calculators were banned from examinations for a long time after being allowed in the classroom. Then, gradually, they made their first official appearance as digital replacement for arithmetical and other mathematical tables. In accordance to Moore’s law, the power of calculators grew rapidly, and the school system began to foresee much larger applications for these devices.

In France, an official document officialized the use of any type of pocket calculator -even programmable ones- in 1986. Furthermore, their use was largely encouraged during mathematical classes. But the interesting part isn’t the fact that teachers recognized the benefits of the technology and further promoted them (‘adoption’ and ‘empowerment’ might sound familiar to you), it is what these benefits were intended to be. A new version of the document, still applicable today, was published in 1999, explicitly setting the purpose of calculators’ use. Translating from French:

Mastering the use of calculators use represents an important goal in every student’s training, as it constitutes an effective tool to be used in their education and during their professional, economic and social life. For these reasons, their use is planned in many teaching programs and should be widely accepted during examinations and competitive exams.

In other words, calculators’ mastery is now required because of the way they allow faster and more sophisticated calculation, and are a good introduction to man-to-machine language. Wow… Where we could free students from tedious tasks to focus on higher level concepts, leading to a different mathematical culture, what we got is mathematics-as-usual on steroids, and a focus on technology.

Redefining organizations

For more than a century, our economies has been based on a paradigm where profit derived from production of goods and accumulation of assets, and where offer-and-demand markets where the only measure of customers’ satisfaction. Today’s globalization has displaced production toward less costly countries, and it won’t be long before intellectual production follows manufacturing of goods. What can be replicated, it can be outsourced. Markets reveal the internal complexity of interactions between capital, capabilities and irrational considerations. Uncertainty has replaced growth, and there is a growing and unsustainable chasm between the civil society and big corporations pursuing their own goals.

In this context, unleashing the power of horizontal networking inside and across organizations represents a promising answer to some of the toughest challenges our companies, and, beyond them, our society, are facing today. Businesses must repurpose themselves, and adapting to these challenges means acknowledging that work, as a set of activities, is changing nature, and that organizations must redefine themselves.

This shift is already happening on the public web: Clay Shirky, and others, have shown how social technologies foster resilience and creativity, and allow the connective tissue of our societies to take back their central role in human life. Alas, on enterprise side, what we are seeing is mostly the use of these technologies to enforce work as usual, the change we are calling for is too often a desperate chase to more productivity and efficiency. As history tends to repeat itself, social technologies are the new pocket calculator.

Sandboxes, not pilots

What is the purpose of an Enterprise 2.0 pilot project? The no thrill answer is obvious: they are set up to facilitate the diffusion of Enterprise 2.0 practices into the organizational culture, and to demonstrate business value. They allow, often through trial-and-error iterations, to blend the impact of social technologies into the operational structure of a company. They are not meant to help redefining the nature of work by fostering new behaviors, they are instead meant to leverage these behaviors to enhance the way work is presently done. The numerous experts talking about implementing social technologies “in the flow” don’t say anything different.

Social technologies DO HAVE business value, indeed, and that value is far more important than the transitory productivity gains that many tend to highlight. Most of the problems businesses tackle today are way too complex to be addressed the way companies are run today. Networked communities are better armed to deal with wicked problems than any leader, no matter how insightful or visionary he could be. In that sense, Steve Job’s resignation from Apple is highly symbolic: it somehow marks the end of an era, the one of lonesome visionary leaders.

Rather than thinking in terms of pilots, it is time to open sandboxes throughout organizations. Time to allow open, free-willing individuals to gather around real business problems, whether they are financial, strategic or organizational, and to let them probe and discuss how they could solve them. Here lies the real power of social technologies. Empowering employees is not about giving them more tools or putting higher performance expectations on them. It is about opening up what really matters, and giving them the power to influence the destiny of the company they are working in.

With big data comes big challenges

Integration is another social business buzzword on these days. Integration into work, integration into our systems’ architecture. This is, of course, a view suitable to a finite world, where most of business activities and outcomes can be stored into a system of record, and correspond to our process-based neo-industrial organizations. Here too, social technologies suffer from the pocket calculator syndrome. But companies can no longer ignore the outside world, and the necessity to take account of your customers in core business practices will radically change the nature of work and our reliance on today’s IT architectures.

We are only seeing the beginning of an era where data, and the way it flows freely in real time, relegate systems of records into the dark age. Social CRM is setting the basis for a future where interpreting and inferring patterns from customers’ interactions will become an important part of work. Handling and interpreting big data meaningfully will come with more uncertainty and complexity than today’s IT architecture can cope with, and will require changing most of today’s assumptions about how we deal with technology.

As an example, consider the evolution of weather forecasting. The more powerful the models are, the less precise they become. Among the characteristics of complex systems is that their evolution can only be predicted if the original set of conditions is known. The more parameters we introduce, the more precise we have to be in order to get coherent results.

A lesson from history

Pocket calculators, in France at least, changed the way mathematics are taught, but not in the right way, and didn’t change the essence what is taught in courses. Social technologies have a similar power to seed and sustain an inevitable change in work requirements and organizational redefinition. Let us just be sure that history won’t repeat itself.

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La calculette et la redéfinition des organisations

Posted on September 21, 2011 by thierry

L’histoire est un perpétuel recommencement.

Thucydide

Une nouvelle technologie est souvent disruptive, et les technologies sociales ne font pas exceptions à la règle. Aujourd’hui, tout le monde ou presque s’accorde sur la nécessité de focaliser sur le changement de culture, afin d’aider à adopter les nouveaux comportements qu’elles font émerger, et il existe un consensus sur les leviers susceptibles de provoquer ce changement. Les pilotes, soit en tant que projets menés à petite échelle, soit en tant qu’outils «loups dans la bergerie», sont une pratique courante, et l’intégration de ces outils dans le flux du travail est réclamée à corps et à cris. Ce sont, à n’en pas douter, des catalyseurs pragmatiques du changement. Mais… mettons-nous l’accent sur le BON changement ?

Et la calculette entra à l’école

Longtemps après avoir été autorisées en classe, les calculettes ont été pendant longtemps interdites aux examens. Puis, progressivement, elles firent leur apparition officielle en tant que remplacement digital des tables numériques et mathématiques. En accord avec la loi de Moore, leur puissance s’est rapidement accrue, et l’Education Nationale a commencé à envisager des applications plus larges à ces outils.

En 1986, un document officiel a gravé dans le marbre l’usage de tous types de calculettes -y compris programmables. De plus, leur utilisation était largement encouragée en salle de classe. Mais le plus intéressant dans cette histoire n’est pas le fait que les professeurs ont reconnu les bénéfices de la technologie et les ont largement promus («adoption» et «empowerment» sont des mots qui doivent vous sembler familiers), mais ce que ces bénéfices étaient supposés être. Une nouvelle version du document, toujours applicable, a été publiée en 1999, décrivant explicitement les bénéfices supposés de la calculette.

La maîtrise de l’usage des calculatrices représente un objectif important pour la formation de l’ensemble des élèves car elle constitue un outil efficace dans le cadre de leurs études et dans la vie professionnelle, économique et sociale. C’est pourquoi leur utilisation est prévue dans de nombreux programmes d’enseignement et leur emploi doit être large lors des examens et des concours.

En d’autres termes, la maîtrise de la calculette est désormais requise, parce qu’elle permet des calculs plus rapides et plus sophistiqués, et constitue une bonne introduction à l’interface homme-machine. Wow… Là ou nous aurions pu libérer les élèves de tâches ennuyeuses pour se concentrer sur des concepts de plus haut niveau, nous avons eu droit aux maths-de-papa sur stéroïdes, et un focus sur la technologie.

Redéfinir les organisations

Pendant plus d’un siècle, nos économies ont été basées sur un paradigme où le profit provenait de la production et l’accumulation de biens, et où les marchés d’offre et de demande étaient les seules mesures de la satisfaction client. Aujourd’hui, la globalisation a déplacé la production vers des pays à moindre coût, et le temps n’est pas loin où la production intellectuelle suivra la production de biens. Ce qui peut être reproduit peut être outsourcé. Les marchés révèlent la complexité interne des interactions entre capital, capacités et considérations irrationnelles. L’incertitude a remplacé la croissance, et un fossé insoutenable se creuse entre la société civile et les grandes organisations poursuivant leur propre but.

Dans ce contexte, le pouvoir des réseaux horizontaux, internes et externes aux organisations, apporte une réponse prometteuse à certains des défis les plus ardus qui se posent aujourd’hui à nos entreprises, et, au-delà, à notre société. Les entreprises doivent retrouver un sens, et s’adapter à ces défis signifie reconnaître que le travail, en tant qu’ensemble d’activités, est en train de changer de nature, et que les organisations doivent se redéfinir elles-mêmes.

Une bascule est en train de se produire sur le web public. Clay Shirky, parmi d’autres, a montré comment les technologies sociales favorisent la créativité été la résilience, et permettent au tissu connectif de notre société de reprendre son rôle central dans la vie humaine. Hélas, du côté des entreprises, nous voyons essentiellement ces technologies utilisées pour renforcer le travail «as usual», le changement auquel nous appelons se transforme trop souvent en une quête désespérée pour davantage de productivité et d’efficacité. Comme l’histoire a tendance à se répéter, les technologies sociales sont les nouvelles calculettes.

Des bacs à sable, pas des pilotes

A quoi sert un pilote pour un projet Entreprise 2.0 ? La réponse est évidente: ils sont mis en place pour faciliter la diffusion de pratiques collaborative dans la culture de l’organisation, et pour démontrer une valeur business tangible. Ils permettent, souvent à travers des itérations successives de type essai-erreur, de fondre l’impact des technologies sociales dans la structure opérationnelle d’une entreprise. Ils ne sont pas là pour aider à redéfinir la nature du travail en faisant naître de nouveaux comportements, ils sont au contraire destinés à faire émerger ces comportements pour améliorer la manière dont le travail s’accomplit aujourd’hui. Les nombreux experts parlant d’implémenter les technologies sociales «dans le flux» ne disent pas autre chose.

Les technologies sociales ONT une valeur pour le business, bien sûr, et cette valeur est bien plus importante que les gains passagers de productivité que beaucoup ont tendance à mettre en valeur. La plupart des problèmes que les entreprises affrontent aujourd’hui sont bien trop complexes pour être résolus de la manière dont elles sont gérées aujourd’hui. Les communautés end réseau sont mieux armées pour affronter des problèmes irréductibles que n’importe quel leader, aussi subtil et visionnaire soit-il. En ce sens, la démission de Steve Jobs de la tête d’Apple est éminemment symbolique: elle marque d’une certaine façon la fin d’une époque, celle des leaders visionnaires solitaires.

Plutôt que de réfléchir en termes de pilotes, il est temps d’ouvrir des bacs à sable à travers l’entreprise. Temps de permettre à des individus ouverts d’esprit, volontaires, de se réunir autour de réels problèmes d’entreprise, qu’il s’agisse de questions financières, stratégiques ou organisationnelles, et de les laisser tester et discuter de la manière de les résoudre. l’»empowerment» des employés ne signifie pas leur donner de nouveaux outils ou placer sur eux des l’espoir d’une plus grande performance. Il s’agit de mettre entre leurs mains ce qui est réellement important, et de leur donner le pouvoir d’influer sur le destin de l’entreprise pour laquelle ils travaillent.

«Big data»: les nouveaux défis

L’intégration est en ce moment un autre buzzword dans le milieu du social business. Intégration dans le travail, intégration dans l’architecture de nos systèmes informatiques. Il s’agit, bien entendu, d’une vision qui convient à un monde fini, dans lequel la plupart des activités et des résultats des entreprises peuvent être stockés dans un système d’enregistrement de données, et correspondent à nos organisations néo-industrielles gérées par processus. Dans ce cas aussi, les technologies sociales souffrent du syndrome de la calculette. Mais les entreprises ne peuvent plus se permettre d’ignorer le monde extérieur, et la nécessité de tenir compte de vos clients dans les pratiques fondamentales du business va radicalement changer la nature du travail et la confiance que nous accordons dans les architectures IT actuelles.

Nous ne faisons qu’entrevoir le début d’une époque où les données, ainsi que la façon dont elles circuleront librement en temps réel, vont reléguer les systèmes d’enregistrement de données actuels au Moyen-Age. Le Social CRM est en train de jeter les bases d’un futur où l’interprétation et la détection de motifs à partir des interactions avec nos clients deviendront une part importante de ce qu’on appelle le travail. Traiter et interpréter une quantité massive de données (ce que l’on nomme «big data») va apporter davantage d’incertitude et de complexité que nos systèmes informatiques actuels ne peuvent en supporter, et requerra un changement radical de la plupart de nos présupposés quant à la technologie.

Par exemple, considérez l’évolution de la prévision météorologique. Plus les modèles sont puissants, moins ils deviennent précis. Au nombre des caractéristiques des systèmes complexes, est le fait que leur évolution ne peut être prévue que lorsque l’ensemble des conditions initiales est connu. Plus nous introduisons de paramètres, plus nous devons être précis afin d’obtenir des résultats cohérents.

Une leçon tirée de l’histoire

Les calculettes, en France du moins, ont changé la manière dont sont enseignés les mathématiques, mais pas dans le bon sens, et n’ont rien changé à l’essence même de ce qui est enseigné. Les technologies sociales ont de la même manière le pouvoir d’instiller et de nourrir un changement inévitable des définitions de postes et de la définition même d’une entreprise. Assurons-nous juste que l’histoire ne se répète pas.

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Tackling Complexity and Wicked Problems with Design Thinking

Posted on July 8, 2011 by thierry

This post is the second of a two-parts article on design thinking co-written with Ralph-Christian Ohr (@ralph_ohr). You can read first part here.

The world we live in becomes increasingly complex. Complex systems in different areas of our life, such as business, environment, economy etc. involve ever larger numbers of interacting elements. Particularly human interactions are non-linear and result in a basically unpredictable system behavior. One major consequence of complexity is the fact that we have to deal with rising problem wickedness. Ted Cadsby remarks in an interesting post:

“The hallmark of a wicked problem is that it cannot be reduced to a single-cause explanation. Complexity arises from the interconnections between things – how parts within a system interact via intricate feedback mechanisms. The information signals we need to make sense of complex things are buried in a lot of noise, and we, unfortunately, are not adept at digging for cues. We have been conditioned by thousands of years of evolution, as well as our daily routines, to draw speedy conclusions by picking out simple, linear, cause-effect connections. This approach works well with straightforward problems like securing food, shelter and sex, or crossing a busy street. But we are now living in a world where multivariate and non-linear causal connections hide below the surface of our immediate perceptions, and diverge to different possible interpretations.”

Wicked problems are termed as “divergent” as opposed to “convergent” problems. For a so-called ‘tame’ problem, the problem definition is – though it might be very complicated – well understood and promises a solution. The more it is studied, the more various answers sooner or later converge. A divergent problem isn’t well defined and does not promise a solution. The more it is studied, the more people inevitably come to different solutions and interpretations. The process to tackle tame problems is assumed to be fundamentally linear, comprising a sequence of steps leading to a desired outcome / solution. In a complex environment not even a shared problem understanding can be taken for granted. We don’t know what we don’t know.

The question arises how wicked problems, emerging from complex systems, can be properly addressed. We’d like to suggest three ‘pillars’ that seem to be crucial in this context:

Experimentation

Complex contexts and wicked problems require an experimental approach. Because outcomes are unpredictable, decision makers need to focus on an environment from which good things can emerge, rather than trying to bring about predetermined results. This comes along with a tolerance of failure and the ability to refrain from imposing order. It’s essential to let patterns emerge and to determine which ones are convenient. Every experiment exposes new aspects of the problem, leading to further adjustments of the following solution proposal. In place of finding ‘the right solution’, problem understanding and solution must be woven together from beginning to end through explorative iterations.

Diversity and collective intelligence

Wicked problems solving naturally involve a diversity of stakeholders with different perspectives and interpretations. Given that many people care about or have something at stake in how the problem has to be / could be resolved, the process of solving a wicked problem is fundamentally social, and solving a wicked problem is fundamentally a social process. Shared understanding turns out to be a prerequisite for tackling wicked problems. It requires that stakeholders understand each other’s positions to have fruitful exchange about their different viewpoints of the problem – and to leverage collective, holistic, rather than fragmented or individual intelligence, to solve it.

Interpretive approach

A wicked problem usually implies a radical uncertainty, i.e. not simply an inability to predict which of several options will turn out to be the preferred one. No shared problem understanding exists and the context appears so complex that not even the possible outcomes are known. And in the absence of a specified solution, no analytical problem solving can be applied by breaking the problem up into a set of separable parts that can be assigned to different specialists. According to Lester and Piore (“Innovation – The Missing Dimension”), an interpretive approach is indicated in this case. This approach doesn’t target at solving problems or negotiating between contending interests, but at initiating and guiding conversations among individuals and groups. Involved people work through ambiguity and construct shared meaning. Through that process the participants come to understand each other – and themselves – better than before. It’s an open-ended process allowing insights and novelty to emerge.

The distinction between analytical and interpretive approach determines two different ways of understanding teams:

  • Analytical perspective: teams are formed and re-formed of different members with particular competencies required,
  • Interpretive perspective: teams can be organic groups that develop their own language and understanding over time and become greater than the sum of their competencies.

 

These ‘pillars’ get back to the constituting elements of a complex adaptive Design Thinking framework, outlined in the first part of this post.

Complexity doesn’t nullify present business models and processes, but it taints more and more of their effectiveness and relevance. In order to be prepared to face increased wickedness and complexity, organizations need to make sure to implement those pillars. Leadership is required to set directions, rather than goals, and to facilitate a culture where experimentation, ambiguity and uncertainty tolerance are valued.

This ambiguity should be reflected in the organizational design itself, as wicked problems often arise “on the edge”. Even if disconnected to main business operations, dedicated spaces need to be created for collaboration, empathy and conversation. Those spaces allow for transformation of diverse, subjective perspectives into collective insight and understanding. Furthermore, it’s mandatory to educate and hire appropriate people, being capable of following this approach and of unfolding their potential in such a collaborative environment.

Takeaway:

Increased complexity requires a transformation in the way we approach problems. While conventional problem solving is highly analytical, resolving wicked problems can be tackled by a design-oriented approach. Through combining experimentation, diversity and interpretive collaboration, subjectivity of individual stakeholders can be transformed into shared insight. Design Thinking based on these elements has true potential to be leveraged as social framework to utilize collective intelligence.

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