We Have Designed, We Build, You Will Run

Posted on April 20, 2011 by thierry

However we want to call it, Enterprise 2.0, social business or collaborative whatsitsname, what we are watching now is a vendors-claimed increasing evolution toward maturity of leading platforms. During its last symposium, the Gartner Group held a session entitled “Managing Social Software Maturity: Supporting Pioneers and Settlers“, and is predicting a near-billion figure for the social software market in 2011.

If you haven’t yet jumped the shark, it is about time to buy one of these full-featured collaborative platforms, read the installation manual, hire some consultants, like me, to help driving the necessary internal change, and begin witnessing the benefits of fluid communication, contextual knowledge sharing and overall collaboration. Every serious vendor will provide you with distinctive stickers white papers claiming “Increased Productivity”, “ROI Warranted” or “Easy Adoption Curve” along with the software. Does this seem ironic to you? Yes it is, of course, but that’s what maturity usually means. And that’s seriously flawed.

The broken Project Framework

The way most of today’s business applications are conceived and integrated still inherit from the design-build-run model. Agile methods and iterative methodologies has added speed and flexibility to it, rapid prototyping allows for a better understanding and consideration of users needs, but the original Project Framework still prevails; once users’ needs are supposed to be understood, tools are designed and built, then users are left on their own to invent a way to get their job done.

I recently met my financial advisor to open a new savings account. For a few years now, French laws require banks to only propose products for which the client fully understands operation and risks involved. So, as we agreed on one of the accounts the advisor proposed me, she asked me a few questions about financial operations to allow the software to build my investor profile. But at the end, the application didn’t offer me the type of account we agreed on earlier. I am moderately risk-taking, so while there was clearly no problem with my choice, it was nevertheless blocked by the machine. Thus the advisor took a pencil and a notebook, and wrote down the details of the account for me, since she would have to tweak my answers to force my choice into the software.

People do this kind of things everyday in their job, as they have to tweak business processes to get the desired outcome. They develop a whole set of “grey behaviors” just to get their tasks done. While evidences of the flaws of the Project Framework constantly show up, it gets even worse when dealing with human interaction and collaboration, which involve some of the messiest dimensions of the human mind. As Paula Thornton wrote, requirements need not apply, in Enterprise 2.0 realm even less than elsewhere.

A growing chasm

Social business software is actually attempting, while adding more security, reliability and focus, to mimic some of the tools available on the internet. There is only one meaningful difference between both spheres, but it is crucial. Internet tools are constantly and organically reshaped and recreated by users, in continuous interactions. Product development is not driven by customers’ needs (or by what one thinks customers’ needs are) but by customers’ behaviors, in resonance with their own culture.

Of course, the strongest vendors have customers too, and listen to them. But how many customers? 50? 100? 500? Is this number big enough to ensure that their software will meet new customers’ culture? IBM asserts that their products are shaped by the 500 000 IBMers using them internally on a daily basis. That’s a bunch of people of course, but this mainly says that IBM’s platforms have evolved organically to fit their internal culture and work behaviors. But does this give us a clue about how they fit different organizational cultures? How many companies have an internal culture similar to IBM’s one? The more “mature” the social platforms get, the closer they get to the Broken Process Framework, constraining people to adapt their behaviors to predefined schemas, digging a chasm between the way they need to behave internally and habits they grow on social networks.

The “Like” button lesson

The cultural dimension of social platforms gets even deeper. The genius of Mark Zuckerberg, when launching the “Like” Facebook button, was that, through a simple word, he cut through all layers of meanings to directly appeal to emotion. Of course, “I like” means what it means, but it more than often rather means “I follow” or “I subscribe”. Involving emotion was clearly a winning strategy, as it has the same universal value, and makes people click without thinking first about what their action could lead to.

In the workplace, emotion has a much less obvious place, and most online actions are left to thinking, which is largely dependent on national and organizational culture. The simple button which accompanies the microblogging activity stream in most social software platforms can make a whole difference in the way the platform is used, according to its label; writing “share”, “publish”, “tell” or “post” is anything but innocent in any given company’s culture. User experience deserves more than being left to any external choice, and people won’t harness the full potential of social software unless it is tailored to the way they work and the culture they are immersed in.

A call to vendors

Because they are dealing with human behaviors and trying to leverage the collaborative potential of people, social platforms shouldn’t follow the broken path of most ERPs and business applications. Don’t make them customizable, but re-thinkable. Don’t design and build them for companies to run, time is right to sit down together around a table and to share experiences and insights, to fully grab the diversity of collaborative behaviors. I know that there is a struggle for profit and dominance going on, but please walk the talk of your white papers: collaboration, or call it coopetition, is the future of business. Even for social platform vendors.

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Nous avons développé, nous intégrons, vous utiliserez

Posted on April 20, 2011 by thierry

Quelle que soit la manière dont nous l’appelons, Entreprise 2.0, social business ou jenesaisquoi collaboratif, ce que nous pouvons actuellement observer est, aux dires des éditeurs, une évolution de plus en plus marquée vers une certaine maturité des principales plateformes. Au cours de son dernier symposium, le Gartner Group a tenu une session intitulée «Managing Social Software Maturity: Supporting Pioneers and Settlers» (gérer la maturité des applications sociales: aider les pionniers et les colons), et prédit un marché proche du milliard de dollars pour les plateformes collaboratives en 2011.

Si vous ne vous êtes pas encore jetés à l’eau, il est maintenant temps d’acheter l’une des ces plateformes collaboratives intégrées, de lire le manuel d’installation, d’embaucher quelques consultants, moi par exemple, afin d’accompagner le changement interne nécessaire, et de commencer à observer les bénéfices d’une communication plus fluide, du partage de savoir contextualisé, et de la collaboration généralisée. Tout éditeur sérieux vous donnera de superbes stickers livres blancs proclamant «améliore la productivité», «ROI garanti» ou «adoption facile et utilisation immédiate». Cela vous semble un peu ironique? Ça l’est, bien sûr, mais c’est ce que maturité veut généralement dire. Et c’est terriblement erroné.

Les défauts de la Méthodologie Projet

Les méthodes de conception et d’intégration de la plupart des applications métiers actuelles sont toujours dérivées du modèle design-build-run. Les méthodes agiles et des méthodologies itératives ont permis d’en accélérer le développement et d’y ajouter de la flexibilité, le prototypage rapide permet une meilleure compréhension et prise en compte des besoins des utilisateurs, mais la Méthodologie Projet originale sévit toujours: une fois les besoins des utilisateurs supposés compris, les outils sont conçus puis développés, et les utilisateurs sont ensuite laissés à eux-mêmes, et doivent inventer leur propre manière de faire ce qu’ils ont à faire.

J’ai rencontré récemment le conseiller clientèle de ma banque afin d’ouvrir un nouveau compte d’épargne. Depuis quelques années, la loi française oblige les banques à ne proposer à leurs clients que des produits dont ils comprennent complètement le fonctionnement et les risques. Aussi, une fois nous être mis d’accord sur un des produits proposés, ma conseillère m’a posé quelques questions autour des opérations financières afin que l’application puisse dresser mon profil d’investisseur. Mais à la fin, le logiciel ne m’a pas proposé le type de compte sur lequel nous étions tombés d’accord. Je ne prends que des risques modérés, mon choix ne posait donc aucun problème, mais il était quand même bloqué par la machine. Ma conseillère a donc pris un papier et un crayon afin de noter pour moi les détails du compte, étant donné qu’elle devrait ensuite modifier à la main mes réponses pour forcer notre choix dans l’application.

Les gens font ce genre de choses dans leur travail tous les jours, parce qu’ils doivent déjouer les processus business pour obtenir les résultats désirés. Ils développent tout en ensemble de «comportements gris» pour pouvoir simplement faire leur travail. L’évidence des défauts inhérents à la Méthodologie Projet se manifeste tous les jours, et les choses s’aggravent lorsqu’il est question d’interactions et de collaboration entre personnes, concepts qui impliquent certaines des dimensions les plus désordonnées de l’esprit humain. Ainsi que Paula Thornton l’a écrit, les exigences sont inapplicables, dans l’univers de l’Entreprise 2.0 plus encore que partout ailleurs.

Un fossé qui s’agrandit

Les logiciels sociaux tentent en fait, en y ajoutant davantage de sécurité, de fiabilité et de convergence d’intérêt, de copier certains des outils disponibles sur l’internet. Il n’y a qu’une seule véritable différence entre les deux sphères, mais elle est de taille. Les application internet sont constamment et organiquement transformées et recréées par les utilisateurs, dans une interaction continue. Le développement produit n’est pas dicté par les besoins des clients (ni par ce que l’on pense que ces besoins puissent être) mais par leurs comportements, en résonance avec leur propre culture.

Bien sûr, les éditeurs les plus puissants ont aussi des clients, et les écoutent. Mais combien de clients exactement? 50? 100? 500? Ce chiffre est-il suffisamment important pour s’assurer que leurs plateformes s’accorderont avec la culture de leurs nouveaux clients? IBM dit que ses produits sont façonnés par les 500 000 IBMeurs qui les utilisent quotidiennement en interne. Cela fait beaucoup de gens, bien sûr, mais cela veut surtout dire que les plateformes d’IBM ont évolué organiquement pour se conformer à leur culture interne et à leur habitudes de travail. Mais cela nous donne-t-il des indices sur la façon dont ces mêmes outils correspondent à des cultures d’entreprise différentes? Combien d’entreprises ont-elles une culture similaire à celle d’IBM? Plus les plateformes sociales s’approchent de la «maturité», plus elles s’apparentent à la Méthodologie Projet défectueuse, obligeant les gens à adapter leurs comportements à des schémas prédéfinis, creusant un fossé entre la façon dont ils doivent se comporter en internes et celle qu’ils développent sur les réseaux sociaux.

La leçon à tirer du bouton «J’aime»

La dimension culturelle liée aux plateformes sociales est encore plus sensible que cela. Le génie de Mark Zuckerberg, lorsqu’il a lancé le bouton «J’aime» sur Facebook, a été, au moyen d’un simple mot, de traverser toutes les couches du sens pour s’adresser directement à l’émotion. Bien sûr, «J’aime» signifie ce qu’il dit, mais il signifie plutôt bien souvent «Je suis» ou «Je m’abonne». Impliquer une émotion était une stratégie brillamment gagnante, de par sa valeur universelle, et parce que cela incitait les gens à cliquer avant de réfléchir aux conséquences possibles de leur action.

Sur le lieu de travail, l’émotion a une place bien plus réduite, et la plupart des actions en ligne relèvent de la pensée, qui relève énormément de la culture nationale et organisationnelle. Le simple bouton qui accompagne le fil d’activité de microblogging de la plupart des plateformes collaboratives peut générer une énorme différence dans la manière dont la plateforme sera utilisée, selon la manière dont il est libellé: écrire «je partage», «je publie», «je raconte» ou «je poste» est tout sauf innocent dans le cadre d’une culture d’entreprise donnée. L’expérience utilisateur mérite bien plus d’attention que celle accordée par un choix externe, et les gens ne bénéficieront du plein potentiel des logiciels sociaux que si cette expérience est en accord avec la façon dont ils travaillent et la culture dans laquelle ils baignent.

Un appel aux éditeurs

Les plateformes collaboratives, parce qu’elles font intervenir les comportements humains et essayent de faire émerger le potentiel collaboratif des individus, ne doivent pas suivre les traces erronées de la plupart des ERPs et applications métier. Ne les faites pas customisables, mais re-pensables. Ne les développez et intégrez pas pour que les entreprises les utilisent, c’est le bon moment pour vous asseoir ensemble autour d’une table et de partager expériences et visions, pour mieux saisir la diversité des comportements collaboratifs. Je sais bien qu’une lutte pour le pouvoir et le profit est en train de se jouer, mais par pitié, jouez le jeu expliqué de long en large dans vos livres blancs: la collaboration, ou si vous préférez la coopétition, est le futur du business. Et ce, y compris pour les éditeurs de plateformes collaboratives.

 

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Emotional Surplus

Posted on April 8, 2011 by thierry

Every time I hear or read the word “brand” associated with “social”, I wince. Not because of the ballooned hype surrounding this kind of association, but because most of this hype reveals an outdated – and often damageable – vision of what “marketing” and “brand” mean in our highly networked context. I won’t hold forth about marketing, as Greg Statell (@Digitaltonto) recently thoughtfully and thoroughly nailed this coffin, but ‘brands’ have a story to tell, nevertheless quite different from what ‘social media marketers’ (sigh) are trying to teach us.

The evolution of branding

Even if brands existed long before, ‘modern’ branding is a typical emergence from industrial era and mass consumption. Mass consumption went de pair with mass production, and at that time, brands were a necessary differentiating feature for otherwise quite similar products competing with each other in crowded categories. While already meant to leverage customers’ loyalty, brands were tools directly linked to the products they were apposed to and to their (sometimes supposed) tangible qualities. In other terms, brands were the intermediary layer through which companies pushed products, and communication, toward customers: know me better, and you will buy me more.

Brands’ meaning, and our comprehension of their signification, changed over time, from company-created (consciously conveying facts and values attached to products) to customer-owned (constructed in customers’ mind along their experience with products, according to their perception of the values conveyed through interaction with the company). A great reading about this evolution is the analysis made by Steve Vargo, Yi He and Michael Merz in “The evolving brand logic: a service-dominant logic perspective“.

People, not brands

Employees and communities of customers are also considered as integral actors in brands’ value creation. Brands acquired new dimensions through human resources and societal responsibility. Nevertheless, the same paradigm still prevails: brands as a filter through which companies, customers and their respective ecosystems and networks communicate and create value. As interactions and conversations now matter more than individual behaviors, and as we begin to understand how and how much they influence them, this conception is no more relevant.

Interactions are a human-to-human matter, they involve people, not brands. Whether it be a customer service rep, a sales person, a community manager, another customer, a relative, conversations and engagement are always about exchanging knowledge between different human beings. Period. Nobody, unless irremediably harebrained, has ever conversed with a brand. In that context, talking about brand engagement or online presence is pure nonsense.

From filters to attractors

Brands have no more reason to stay in the way between people. I previously envisioned brands as strange attractors in the complex system formed by companies, customers and their relative ecosystems, and this is something I want to further explore here.

Brand value creation happens through knowledge sharing and use: knowledge about how a product or service fits into customers’ job-to-be-done (value created through experience in use), knowledge about collected customers’ insights, knowledge created and collected through all available kinds of human interactions (at company-customers touchpoints, between different stakeholders,…). The factual, informative part of shared knowledge is directly related to these interactions, but as brands are no more a screen between people, is it still relevant to consider it as part of their value? Beyond information and context, emotional intent is a capital factor of knowledge, since no sharing would ever take place without this intent. This emotional dimension is, in fact, what constitutes today the value of brands.

The emotional dimension of knowledge sharing

Differentiating emotion from information and context is, of course, not an easy task. But viewing brands from such a prism provides us with thoughtful insights in understanding how value is co-created and how brands could help in maximizing this value, both for customers and companies. Valeria Maltoni (@ConversationAge) wrote sometime ago a thought provoking post entitled “Why Customer Service in Social is not Fair“. She made some great points in it, but let us consider the case under our new prism:

  • Company-customer interaction
    Complaining online provides the company with knowledge about an existing issue. This is directly actionable knowledge, which can be used to fix some broken process, for the benefit of all customers. Whether the company chooses to use it or not is another story, but not using it might prove to be expensive, as Valeria wrote.
    On exchange of this knowledge, the company rewards the customer with direct resolution of his issue. Is that unfair? I don’t think so.
  • Brand value
    On an emotional point of view, this interaction modifies the customer’s perception of the brand. It raises his level of satisfaction, and potentially turns him into a brand’s advocate. It is a win-win situation.

Emotional intent is intrinsic to knowledge sharing. Brands, as emotional attractors, facilitate and foster further communication between companies and customers, and their value is created on the go, through customers’ expectations and level of satisfaction, through companies’ commitment to provide better customer experience, through day-to-day experience of every internal or external conversation. Communities are glued by shared emotional values, and brands are the signals which allow further, actionable, conversations to take place in them.

Awareness, influence, advocacy, trust and loyalty are powerful dynamics of emotion which shape brands value. Analytics, crowdsourcing, interaction, are some of the levers which companies should use to enhance business through the social web, and which build more brand value along the way. Talking about “brand presence on social media”, thinking “brand” instead of “company” is a serious error, as well as Social CRM is neither a fans counter nor a social media listening tool, but an extension to CRM. Clay Shirky qualified as “Cognitive Surplus” the spare part of human creativity which can be used to help in building a better life. Similarly, I see brands as “Emotional Surplus”: the emotional dimension of knowledge sharing which can be used to help in providing better user experience.

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Surplus émotionnel

Posted on April 8, 2011 by thierry

Chaque fois que je lis ou entends le mot «marque» associé à «social», je tique. Non pas à cause de l’inflation blogosphérique autour de ce genre d’association, mais parce qu’une grande partie de cette inflation révèle une vision périmée – et souvent dommageable – de ce que «marketing» et «marques» signifie dans notre contexte hyper-connecté. Je ne m’étendrai pas sur le marketing, que Greg Satell (@Digitaltonto) a récemment et intelligemment enterré dans les grandes largeurs, mais les «marques» ont leur mot à dire, un mot quelque peu différent de ce que les «marketeurs en médias sociaux» (snif) essayent de nous faire croire.

L’évolution du branding

Bien que les marques existent depuis bien plus longtemps, le branding «moderne» est une émergence typique de l’ère industrielle et de la consommation de masse. Cette consommation de masse allait de pair avec la production de masse, et à cette époque, les marques représentaient un critère différenciateur nécessaire pour des produits plus ou moins semblables, se disputant une place dans des catégories encombrées. Bien qu’elles aient pour but, déjà à l’époque, de favoriser la loyauté des consommateurs, les marques étaient des outils directement liés aux produits sur lesquels elles étaient apposées, ainsi qu’à leurs qualités (parfois supposées) tangibles. En d’autres termes, les marques étaient la couche intermédiaire à travers laquelle les entreprises poussaient leurs produits, et leur communication, vers les clients: apprends à me connaître, et tu m’achèteras davantage.

La signification des marques, et la compréhension que nous en avons, s’est modifiée au cours du temps. De «créées par l’entreprise» (transmettant consciemment des faits et des valeurs attachés aux produits), elles sont devenues «investies par les clients» (construites dans l’esprit des clients au cours de leur expérience avec les produits, selon la perception qu’ils ont des valeurs sous-entendues dans leur interaction avec l’entreprise). Vous pouvez lire une très belle analyse de cette évolution dans “The evolving brand logic: a service-dominant logic perspective», de Steve Vargo, Yi He and Michael Merz.

Les personnes, pas les marques

Les employés et les communautés de clients font également partie intégrante de la création de valeur des marques. Celles-ci ont acquis de nouvelles dimensions au travers des ressources humaines (notamment en ce qui concerne la notion de marque employeur) et de la responsabilité sociale d’entreprise. Pourtant, le même paradigme prévaut toujours: les marques sont un filtre à travers lequel les entreprises, les clients et leurs écosystèmes et réseaux respectifs communiquent et créent de la valeur. A une époque où les interactions et les conversations importent à présent plus que les comportements individuels, et tandis que nous commençons à comprendre comment et combien elles les influencent, ce concept n’a plus de valeur.

Les interactions sont une affaire de personne à personne, elles impliquent des gens, et non des marques. Qu’il s’agisse d’un représentant du service client, d’un vendeur, d’un community manager, d’un autre client, d’un proche, lorsqu’il est question de conversations et d’engagement, il s’agit toujours d’échange de savoir entre deux êtres humains. Point final. Personne, à moins d’être fou furieux, n’a jamais entretenu une conversation avec une marque. Dans ce contexte, parler de l’engagement d’une marque est un non-sens absolu.

De filtre à attracteur

Les marques n’ont plus aucune raison de rester dans le chemin entre les gens. J’ai auparavant défini une marque comme un attracteur étrange dans le système complexe formé par les entreprises, leurs clients et leurs écosystèmes respectifs, et c’est une idée que je voudrais explorer plus avant ici.

La création de valeur d’une marque se passe dans l’échange et l’utilisation de savoir: du savoir sur la manière dont un produit ou service répond à ce qu’un client cherche à en faire (valeur créée à travers l’expérience client dans l’usage), du savoir sur les insights récupérés auprès des clients, du savoir créé et accumulé à travers toutes sortes d’interactions humaines (aux points de contact entreprise-client, entre les différents acteurs,…). La part factuelle, informative, du savoir échangé se rapporte directement à ces interactions, mais si l’on admet que les marques ne font plus écran enter les individus, est-il toujours pertinent de considérer cette part comme faisant partie de la valeur d’une marque ? Au-delà de l’information et du contexte, l’intention, dans sa dimension émotionnelle, est une composante capitale du savoir, puisqu’aucun échange ne saurait avoir lieu sans cette intention. C’est cette dimension émotionnelle qui, en fait, constitue aujourd’hui la valeur d’une marque.

La dimension émotionnelle de l’échange de savoir

Savoir différencier l’émotion de l’information et du contexte n’est, bien entendu, pas une chose facile. Mais regarder les marques à travers ce prisme nous fournit d’intéressants indices sur la manière dont la valeur est co-créée et dont les marques pourraient venir à l’aide, tant des clients que des entreprises, dans la création de cette valeur. Valeria Maltoni (@ConversationAge) a écrit il y a quelque temps un billet provocateur intitulé “Why Customer Service in Social is not Fair” (pourquoi les service client sur les médias sociaux n’est pas juste). Elles y fait des remarques très justes, mais considérons le cas à travers notre nouveau prisme:

  • Interaction entreprise-client
    Se plaindre en ligne permet à l’entreprise de prendre conscience d’un problème. c’est là un savoir directement opérationnel, qui peut être utilisé pour réparer un processus inefficace, au bénéfice de tous les clients. Que l’entreprise choisisse ou non d’utiliser ce savoir est un autre problème, mais ne pas l’utiliser peut s’avérer coûteux, comme l’écrit Valeria.
    En échange de ce savoir, l’entreprise récompense le client à travers la résolution directe de son problème. Est-ce injuste ? Je ne le pense pas.
  • Valeur pour la marque
    D’un point de vue émotionnel, cette interaction modifie la perception de la marque par le client. Elle élève son niveau de satisfaction, et peut potentiellement le transformer en ambassadeur de la marque. Il s’agit là d’une situation gagnant-gagnant.

L’intention émotionnelle fait partie intégrante de l’échange de savoir. Les marques, en tant qu’attrateurs émotionnels, facilitent et stimulent la conversation entre les entreprises et leurs clients, et leur valeur se crée au fil de l’eau, à travers les attentes et le niveau de satisfaction des clients, à travers la volonté de l’entreprise de fournir une meilleure expérience client, à travers l’expérience au jour le jour transmise par chaque nouvelle conversation. Les valeurs émotionnelles dont le liant des communautés, et les marques fournissent les signes qui permettront à de nouvelles conversations d’y prendre place.

La sensibilisation, l’influence, la confiance et la fidélité sont de puissants ressorts émotionnels qui donnent forme à la marque. Les analytiques, le crowdsourcing, l’interaction, font partie des leviers que les entreprises devraient utiliser pour générer davantage de business sur le web social, tout en donnant davantage de valeur à leurs marques. Parler de «présence de marque sur les médias sociaux», penser «marque» plutôt qu’»entreprise» est une grave erreur, tout comme le Social CRM n’est ni un compteur de fans ni un outil d’écoute sur les médias sociaux, mais bel et bien une extension du CRM. Clay Shirky a qualifié de «Cognitive Surplus» (surplus cognitif) la part disponible de la créativité humaine qui peut être utilisée afin d’aider à construire un monde meilleur. De la même manière, je vois les marques comme des «surplus émotionnels»: la part émotionnelle de l’achange de savoir qui peut être utilisée afin d’aider à construire de meilleures expériences client.

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The Two Faces of Social Business

Posted on March 28, 2011 by thierry

Co-evolution has always played an important role in the history of humankind, specially when it comes to the complex relationships existing between technology and social behaviors. The social tools sweeping over the web and entering at increasing pace into our organizations are no exception. But evolution is neither linear, nor always a positive-sum game. Social business, in its present acceptation of defining a new way to get work done, might actually have reached a crossroad.

“Give me a lever long enough and a fulcrum on which to place it, and I shall move the world.” This famous quote from Archimedes illustrates the dual nature of technological evolution: while giving a theoretical and scientific framework to the lever, he invented pulley systems allowing the handling of up to then unbelievable weight, but also the catapult, one of the first mass destruction weapons. From invention of fire to nuclear fission, whether it be through disruptive progress or through incremental adaptation, technological innovation has always been a curse as well as a blessing.

Every light comes with a shade

2.0 technologies are no exception. Each day comes with its load of dithyrambic articles about how the social web is transforming our reality, driving empathy, making the world and organizations better places. How cool. How wrong. Social technologies have the potential to transform our world for better, but also for worse. Empathy might turn into hate in a snap, or be actively used in psychological manipulation of crowds and individuals. Every light comes with a shade. I am not talking here about reputation crisis or so-called social media disasters, which repeatedly sustain the content of so many “marketing” blogs, and usually result from unsustainable product positioning or from some employees’ childish behavior, but about a stronger, deeper threat to the social web potential: a call to the dark side of the human mind.

Time to walk the talk

Failing to taking this threat into account, while keeping on focusing on social media blunders to claim that social technologies are transforming the world is not only stupid, but harmful, when the very same attitude enters the business realm.

Tangible evolution of the nature of work, and actual transformation of organizational structure, mostly exist for now in marketing hot air. Things change slowly, and by far require more of a culture switch than simple tools’ adoption. As Mark Tamis judiciously pinned out (in French), Social Business (as now defined by IBM) is in fact much closer to the original definition of Enterprise 2.0 than it is to the collaborative enterprise described by Esteban Kolsky, or to the Wirerarchy envisioned by Jon Husband. Changing the terminology doesn’t make the smoke screen any thinner.

‘Taskization’ of the conversation

Furthermore, tools, like Salesforce Chatter, or more recently Tibbr, are appearing which allow for direct integration of business applications outcomes into social platforms. I am convinced that socialization of business processes is not a meaningful track toward social business, but the real treat stands elsewhere. Tibbr allows people to choose which information they want to receive, and when they want it delivered in the middle of their conversation stream. Although this might (for some) look like a great idea, how de you think such a feature would be used in the vast majority of companies, for which ‘becoming a social business‘ (to quote IBM’s words) merely means throwing tools to employees without relinquishing their traditional command-and-control structure? What would it mean to those businesses focusing on process-based productivity, workforce optimization and costs reduction?

You know the answer: such tools will give managers new opportunities to control their teams’ workflow, in real time, new ways to tie workers to their tasks. In a world where not answering an email ten minutes after receiving it is considered as an error, there won’t be any more excuse not to check outputs from ERP every half an hour. Conversations will turn into more interruptive tasks, empowerment will turn into less self-organization opportunities. The dark side of business exists, it is alive and well.

Social business offers businesses a major opportunity for redefining the nature of work and the structure of companies, freeing knowledge workers from organizational-only pressure and defining a new social contract between customers, workers, firms and their ecosystem. On a dark side, it also gives companies novel ways to enforce business-as-usual and to further exploit the outdated legacy of our industrial era. People-centric or IT-centric, the use of social technologies for enterprise is at a crossroad, and it might be time to face it without self-indulgence.

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