Avons-nous intégré le social, Scottie ?

Posted on December 15, 2010 by thierry

Nouveau jour, nouveau buzzword… L’intégration est un sujet en vogue en cette époque de prédictions, notamment après que David Armano, d’Edelman Digital, et Jeremiah Owyang, d’Altimeter, ont tous deux qualifié 2011 d’année d’intégration du social (“media” pour David, “business” pour Jeremiah).

Intégrer le social au business

Comme beaucoup de mots, « intégration » possède plusieurs sens, mais tous se rapportent au fait de « mettre une partie à l’intérieur du tout ».  Dans une perspective business, la question d’intégrer du « social » dans chacun des aspects opérationnels de l’entreprise est de manière évidente une tendance que nous verrons se concrétiser un jour ou l’autre, mais je ne peux m’empêcher d’émettre des doutes quant à la longueur de la route que 99,9 pour cent des entreprises devront entreprendre pour se transformer en réelles entreprises collaboratives. L’intégration nécessite, avant de les inclure dans un tout, que chaque partie concernée existe.

De plus en plus d’initiatives démontrent les avantages compétitifs associés au fait de devenir une entreprise collaborative, et la croissance exponentielle du web social, où prend à présent place la plus grande partie des conversations entre clients, est une donnée incontournable, mais la plupart des entreprises n’y comprennent encore rien. Ces comportements sont encore majoritairement émergents. Sérieusement, déclarer 2011 l’année de l’intégration du social revient à la déclarer l’année du voyage dans le temps.

Intégrer le social aux plateformes

L’intégration se rapporte également à la technologie. Dans ce contexte, « intégrer » peut être utilement défini comme « traiter dans son ensemble ». L’iPod « traite le son dans son ensemble » dans le sens où, associé à iTunes, il intègre la plupart de nos interactions quotidiennes avec le son. Le résultat est un appareil simple au design épuré, quasiment universel, capable de procurer une expérience utilisateur parfaite tout en masquant toute sa complexité interne. De même, Microsoft Excel « traite les chiffres dans leur ensemble » à travers le simple et élégant paradigme de la grille.

Nous rêvons tous d’objets aussi idéalement intégrés que le Tricorder de Star Trek, mais « traiter dans son ensemble » ne produit pas forcément les résultats escomptés. Un autre produit phare de Microsoft, Word, est depuis longtemps synonyme de logiciel usine à gaz, avec de nombreuses fonctionnalités dont la plupart des utilisateurs ne veulent même pas entendre parler. En fait, Word « traite les mots dans leur ensemble » de la même manière dont l’iPod traite les sons, ce qui montre que l’intégration est loin d’être évidente lorsqu’il s’agit de traiter des concepts complexes. Il y a tant de façons d’utiliser les mots dans un document écrit qu’aucun logiciel ne peut les intégrer avec succès.

Lorsqu’il s’agit de « traiter le social dans son ensemble », les grosses plateformes ressemblant davantage à Word qu’à Excel ou à l’iPod. Les larges ensembles d’outils collaboratifs ne facilitent pas la collaboration, ils ne facilitent même pas la compréhension de ce que signifie « social ». Le temps nous dira si les éditeurs réussiront à développer un nouveau paradigme pour les interfaces collaboratives, mais, jusqu’à présent, les plateformes existantes démontrent clairement l’échec de ce que nous pourrions attendre de l’intégration.

Malgré tout, nous voyions aujourd’hui l’intégration technologique se développer bien plus rapidement que l’intégration opérationnelle… pour le meilleur ou pour le pire.

Intégrer le social au CRM ?

Compte tenu de l’importance grandissante du web social, il n’est pas surprenant de voir les entreprises chercher à suivre l’activité et les interactions de leurs clients au-delà de l’animation de communautés. « Traiter le client [social] dans son ensemble », telle est la promesse ambitieuse du CRM social. Comme vous l’avez deviné, l’intégration est (ou devrait être) ici encore une préoccupation majeure : mais devons-nous vraiment nous préoccuper de l’intégration dans ce domaine ?

Si j’avais une prédiction à faire pour 2011, ce serait la montée en puissance des outils analytiques. Traiter le client signifie la recherche et le traitement d’une myriade de données, et la plupart des outils actuellement disponibles sont soit terriblement imprécis, comme l’analyse du sentiment, soit nécessitent une réelle expertise et un long traitement manuel, comme l’analyse des réseaux. Ajoutez à cela la difficulté à surveiller et donner un sens à la modification en temps réel des interactions entre vos clients, et vous comprendrez pourquoi nous avons besoins d’outils analytiques bien plus puissants que ceux existants.

De plus, la compréhension globale de ce dont vos clients parlent est un objectif bien médiocre. Ce que veulent vos clients, c’est une expérience personnalisée, et ce à chacun des points où ils choisissent –ou non – d’interagir avec votre entreprise. L’objet des CRMs classiques est la relation client personnalisée, et les CRMs sociaux doivent suivre cette voie, et chercher à donner une vue exhaustive des interactions de chaque client.

A moins d’être capable de tenir une telle promesse particulièrement difficile,  l’intégration des CRMs sociaux, sous l’angle technologique, est un non-sens. Que l’on parte d’une plateforme collaborative ou d’un CRM traditionnel, l’offre actuelle est un assemblage d’outils imparfaits pour un résultat bien moins que parfait.

D’un autre côté, le besoin – et la volonté – des entreprises de mieux comprendre les comportements sociaux de leurs clients grandissent rapidement, qu’il s’agisse de progresser vers une conduite plus sociale du business ou, plus fréquemment et plus prosaïquement, d’augmenter « classiquement » ses profits à travers le canal des médias sociaux. Bien que l’intégration du social dans le fonctionnement des entreprises soit encore très loin de nous, l’interaction avec les clients est une réalité à laquelle la plupart des services fait face, avec des objectifs différents, à travers des outils différents. Pour comprendre comment le social business peut apporter un meilleur business, les entreprises doivent pouvoir atteindre leurs clients, elles doivent sentir comment ceux-ci veulent à présent mieux faire ce qu’ils ont à faire avec l’aide des produits et services qu’ils achètent. Le CRM social possède ce pouvoir, et, aussi flou le concept soit-il encore, sont intégration dans le business a le potentiel de transformer le fonctionnement des la plupart des entreprises.

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Moving Beyond the Smoke Screen

Posted on November 29, 2010 by thierry

“Social software enables people to rendezvous, connect or collaborate through computer-mediated communication and to form online communities.” This definition, taken from Wikipedia, and quoted by Andrew McAfee in his 2006 definition of Enterprise 2.0, summaries pretty well most present ‘social’ approaches. Or misconceptions, should I say… ‘enables’, really?

The innovation literature is full of controversies between technology-first and customers-first invention, but there is very few evidences of preeminence of technology in emergence of new human behaviors. As Steven Shapin stated it:

The tendency to exaggerate the impact of technological innovation follows from an artifact of historical consciousness

Use transforms technology, and gives it its meaning and usefulness. Enterprise 2.0 makes no exception; wikis, for example, are a more than 15 years old technology, and some companies have developed a true collaborative, adaptive and customer-centric structure without the help of any 2.0 or social technology.

Vendors pitch ahead

… co-workers come together to swarm on problems, seize opportunities, and make the important outcomes happen. They easily share what they are learning and doing in real time, to keep the wheels of innovation turning.

This glorious sentence was picked on Jive Software’s website. I have nothing against Jive, I instead think they are developing one of the most innovative and interesting platform of its kind. But this sentence is typical of a discourse indistinctly mixing important behavioral concepts with marketing babble, typical of a trend toward technology-driven transformation.

Examples abound. BlueKiwi allows you to “engage with your influencers”, although influence is for now such a vague and loose notion than nobody can precisely define what an influencer might be. IBM’s Lotus Connections call Communities what should in fact be called Groups, blurring further the concept of workplace collaboration. Microsoft SharePoint 2010 tackles trust as it “provides trusted access to the right information to the right people at the right time”. And I could go on endlessly…

An unavoidable wreck

Technology moves fast. Really fast. Reframing for the social enterprise takes a lot of time convincing, mentoring, changing people mindset to foster interaction and build trusted relationships among people who mostly don’t trust each other as I wrote in my last post. The fast pace of technological innovation doesn’t leave vendors enough time to align their solutions with organizational problems. Considering that new behaviors are enabled by technology will lead to an unavoidable wreck between vendors’ promises and actual companies needs. Today, as IT companies and departments take over the place, there is no more room for pilots, cultural change and bottom line uncertainty in Enterprise 2.0’s bandwagon…

Let us stop believing (and saying) that technology enables collaborative and innovative behaviors, and focus instead on the fact that it can at best support them.

Integration into existing hierarchies and systems, spontaneous customer adhesion and socialization of business-as-usual are a smoke screen, which hides both the difficult rise of new and emergent ways to drive business and the richness of human mind’s resources. We don’t need more social platforms, we need more human companies.

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Traversons l’écran de fumée

Posted on November 29, 2010 by thierry

« Est appelé social software (ou logiciel social ou logiciel relationnel) tout système logiciel facilitant la communication de groupe, la construction et la solidification de liens sociaux, le travail collaboratif, le jeu à plusieurs, la création collective, organisés autour des outils de l’Interne ». Cette définition, tirée de Wikipedia, et reprise par Andrew McAfee dans sa définition de l’Entreprise 2.0 en 2006, résume parfaitement la plupart des approches « sociales » actuelles. Ou plutôt des idées fausses, devrais-je dire… « facilite », vraiment ?

La littérature sur l’innovation est pleine de controverses entre l’invention basée sur la technologie ou sur les clients, mais très peu de preuves existent démontrant la prééminence de la technologie dans l’émergence de nouveaux comportements. Comme Steven Shapin l’a écrit :

La tendance à exagérer l’impact de l’innovation technologique provient d’une vision illusoire de l’histoire [traduction libre de l’original en anglais]

L’usage transforme la technologie, et lui donne son sens et son utilité. L’Entreprise 2.0 ne fait pas exception à la règle ; les wikis, par exemple, existent depuis plus de 15 ans, et certaines entreprises ont mis en place une structure réellement collaborative, adaptative et orientée client sans l’aide d’une quelconque technologie 2.0 ou sociale.

Attention, arguments commerciaux

… les collègues se rassemblent pour travailler ensemble sur les problèmes, saisir les opportunités, et faire surgir les résultats importants. Ils partagent facilement ce qu’ils apprennent et font en temps réel, pour continuer à alimenter le foyer de l’innovation [traduction libre de l’original en anglais]

Cette superbe phrase provient du site internet de Jive Software. Je n’ai rien contre Jive, je pense au contraire qu’ils développent l’une des plateformes les plus innovantes et intéressantes de sa classe. Mais cette phrase est typique d’un discours mêlant indistinctement des concepts comportementaux importants avec du blabla marketing, typique d’une tendance clamant que l’innovation provient de la technologie.

Les exemples abondent. BlueKiwi vous permet d’ « engager la conversation avec vos influenceurs », alors que l’influence est une notion si vague et imprécise que personne n’est à même de définir précisément ce qu’est un influenceur. Lotus Connections d’IBM appelle Communautés ce qui devrait en fait être appelé Groupes, contribuant à brouiller davantage les pistes sur ce qu’est la collaboration en entreprise. Microsoft Sharepoint 2010 traite de confiance lorsqu’il « fournit un accès fiable [trusted access] à la bonne information à la bonne personne au bon moment ». Et je pourrais continuer indéfiniment…

Une collision inévitable

La technologie évolue rapidement. Très rapidement. Transformer l’entreprise pour qu’elle devienne sociale prend beaucoup de temps, du temps passé à convaincre, à accompagner, à changer l’état d’esprit de gens qui ne se font la plupart du temps pas confiance, comme je l’ai écrit dans mon dernier billet, pour faciliter les interactions et construire des relations basées sur la confiance. Le rythme rapide de l’innovation technologique ne laisse pas suffisamment de temps aux vendeurs pour aligner les solutions qu’ils proposent avec les vrais problèmes organisationnels. En continuant à considérer que l’émergence de nouveaux comportements est facilitée avant tout par la technologie, on se dirige tout droit vers une collision entre les promesses des vendeurs et les besoins réels des entreprises. Aujourd’hui, alors que les vendeurs IT et les DSI tiennent le discours dominant, il n’y a plus de place pour les pilots, le changement culturel et l’incertitude de résultat dans le discours dominant sur l’Entreprise 2.0…

Arrêtons de penser (et de dire) que la technologie facilite les comportements collaboratifs et propices à l’innovation, et concentrons-nous plutôt sur le fait qu’elle peut au mieux les appuyer.

L’intégration dans les hiérarchies et les systèmes existants, l’adhésion spontanée des clients et la socialisation du business-as-usual sont des écrans de fumée, qui cachent à la fois la difficulté à faire émerger de nouvelles manière de gérer l’entreprise et la richesse des ressources de l’esprit humain. Nous n’avons pas besoin de plateformes plus sociales, nous avons besoin d’entreprises plus humaines.

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La collaboration… une fumisterie ?

Posted on November 4, 2010 by thierry

Il faut se rendre à l’évidence : nous, êtres humains, sommes égoïstes, individualistes et de manière évidente accrochés à tout privilège que le pouvoir permet d’acquérir. La bonne volonté et le partage avec nos pairs suivent le principe de Nielsen, et la plupart d’entre nous n’imaginent même pas que l’on puisse se comporter autrement, à moins d’y être obligés. Le Web social montre la voie à de nouvelles manières de faciliter l’échange de savoir, tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de nos organisations, mais les comportements collaboratifs, indispensables à l’éclosion de modes de travail en accord avec la nouvelle économie en réseau qui est en train de se dessiner, ne sont présents (voire même imaginables) que chez bien peu d’entre nous.

Communautés et confiance : la dure réalité

Dans ce contexte, les piliers de la collaboration efficace et créative que sont les communautés connectées et la confiance, risquent d’être bien plus difficile à mettre en œuvre que ne le proclament les apôtres de l’Entreprise 2.0. Le développement et l’accompagnement des communautés est un sujet à la mode, mais quelle réalité recouvre-t-il vraiment ? Qui dit communauté dit passion, et la passion signifie avant tout vouloir apprendre de ses pairs. Aucune vraie communauté ne peut exister sans passion. Des milliers de pages Facebook sont créées chaque jour au nom de la promesse presque toujours fallacieuse de construire des communautés. La page de Coca-Cola a environ quinze millions de fans, mais existe-t-il une seule raison d’appeler ce rassemblement une «communauté» ? Une quelconque interaction en profondeur ou, disons le mot, une quelconque collaboration y est-elle à l’œuvre ?

Version interne, cela ne fonctionne guère mieux. Au niveau de l’entreprise, la plupart du travail collaboratif est, en fait, du travail d’équipe, au sein duquel la coopération est alignée sur les tâches, de façon linéaire et prévisible. Les communautés de pratiques, qui développent avec le temps de véritables comportements collaboratifs et adaptatifs, reposent bien plus sur la passion, la patience et l’implication que sur les technologies 2.0. Elles fonctionnent généralement bien en ligne lorsqu’elles fonctionnent bien hors ligne. De plus, bien des exemples «réussis» d’initiatives autour de l’Entreprise 2.0 ne présentent comme preuve de cette réussite que les nombre de connections enregistrées et le nombre de «communautés» créées. Socialwashing à tous les étages.

La véritable collaboration requiert non seulement le développement d’un environnement collectif favorable, mais aussi de la confiance. Le problème est que la confiance est une qualité en voie de disparition. Les marques ne peuvent prétendre ignorer que les clients leur font chaque année de moins en moins confiance, et que cette érosion de la confiance s’exprime partout, y compris sur les médias sociaux. Dans les entreprises, le niveau de confiance est encore plus bas. Le micro-management, l’évaluation continue basée sur la performance dans des environnements de travail prédéfinis, la pression hiérarchique et économique, ont gravement endommagée la confiance parmi les employés. Dans la plupart des cas, la collaboration est une fumisterie.

Adoption ne vaut pas diffusion

Malgré tout, l’entreprise réellement collaborative est sans l’ombre d’un doute le modèle organisationnel le mieux adapté pour faire face à la complexité grandissante de nos environnements économiques, comme pour doter les écosystèmes de nos entreprises d’avantages compétitifs durables. Plus que jamais, les organisations doivent changer leur mode de pensée. Les travailleurs du savoir doivent continuellement pouvoir disposer de nouvelles ressources, tandis que travail et apprentissage doivent se fondre en un flux continu. Mais, alors que si peu d’entreprises sont suffisamment mûres pour accepter et adopter cette complexité et ainsi redéfinir le travail en termes de flux fluide et collaboratif, comment pouvons-nous aider et accompagner les autres ?

Bertrand Duperrin propose l’introduction de routines sociales dans le workflow quotidien des employés. Un tel modèle facilite l’adoption de pratiques collaboratives, mais ne tient compte ni des relations réelles entre les membres d’une entreprise et du manque sous-jacent de confiance, ni d’un des défauts majeurs des processus business : les «socialiser» permet plus facilement de prendre en compte les opérations floues ou incertaines, une approche voisine de celle des Barely Repeatable Processes de Thingamy, mais ne fonctionne pas correctement lorsque l’issue elle-même est incertaine. Les processus fonctionnent lorsque le résultat en est prévisible, ce qui est de moins en moins le cas.

Gil Yehuda vient de proposer un autre modèle, en proposant la mise en place d’une dynamique collaborative aux côtés des modèles traditionnels de management, basés sur la hiérarchie et les récompenses. C’est une vision très intéressante mais je crois que le développement de mécanismes collaboratifs modifiera profondément la structure des organisations, et que la coexistence des modèles n’est pas viable de la manière dont il le propose. Ce dont nous avons besoin n’est pas de forcer l’adoption de nouvelles pratiques dans des structures conservatrices, mais de faciliter leur diffusion, par l’utilisation et la modification de mécanismes existants, quoique latents, pour permettre l’émergence de nouvelles pratiques.

Redéfinir le client en interne

J’ai récemment écrit sur le nouveau type de relations que les entreprises peuvent (et doivent) construire avec leurs clients et leurs non clients. Ces relations ne sont pas basées sur une transaction, mais reposent sur la valeur que les entreprises peuvent créer en aidant les clients à résoudre les problèmes qu’ils rencontrent dans leur vie quotidienne, en leur proposant de meilleurs produits et services. Le Web social facilite cette logique à dominante service, permettant de recueillir davantage d’informations à partir des interactions entre les individus (c’est ce à quoi s’emploie le CRM Social). La mise en place de ce type de relation est un pré-requis de la collaboration, dont le but ultime est la co-création de valeur. Je ne parle pas là de communication ou de pseudo marketing des médias sociaux, mais d’un changement des fondamentaux de l’économie et du marketing. Le manque de confiance, et l’inconsistance des soi-disant «communautés de marque» ne posent pas de problème dans ce contexte. Pourquoi ne pas appliquer le même modèle en entreprise ?

Les «clients» ont toujours été une réalité interne. Mais les entreprises en ont aujourd’hui une perception périmée, la plupart des interactions internes étant orientées vers la vente de services ou le push des décisions du management vers les équipes. Plutôt que d’aider leurs clients à faire ce qu’ils ont à faire en entretenant une interaction constante, beaucoup de fonctions support les mettent au bout d’un entonnoir orienté processus. Par exemple, la DSI formalise en vain ses relations avec ses clients internes à travers la gestion des exigences, malgré leur inaptitude avérée à résoudre des problèmes réels en temps réel. Redéfinir le client interne en suivant une logique orientée service permettrait de jeter les bases organisationnelles de la collaboration. La plupart des services en bénéficierait; les Ressources Humaines, par exemple, pourrait mettre en place un vrai développement de carrière, au-delà des référentiels métiers et fonctions.

Au niveau individuel, la même définition du «client» (celui qui est impacté par nos actions et nos propositions) et un comportement identique généreraient une nouvelle forme de relations, et favoriseraient un changement de mentalité favorable à la collaboration. Que se passerait-il si les managers considéraient leurs équipes comme des clients ? Faciliter la tâche de ses subordonnés et observer la manière dont ils les gèrent… Comme me le faisait remarquer Olivier Blanchard, cela ressemble à de bonnes pratiques de leadership. Bien sûr, mais tandis que nous savons comment nous comporter envers nos clients, qui sait exactement ce qu’est un leader ?

Je crois que l’application en interne de ce que nous apprenons à faire vis-à-vis de nos clients externes fournit une solution concrète à la préparation du changement vers une entreprise collaborative, pour la grande majorité des entreprises pour qui la collaboration est une fumisterie. Je ne propose pas de modèle, juste un appel au passage à l’acte. Pour faciliter la diffusion de pratiques collaboratives, redéfinissons le client interne, et tenons en compte de la même manière que nous devons à présent tenir compte des clients de nos marques.

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Is Collaboration a Crock?

Posted on October 25, 2010 by thierry

Let us face it; we, as humans, are selfish, individualists, and undoubtedly clinging to any privileges associated with power. Goodwill and sharing among peers follow Nielsen’s principle, and most of us wouldn’t even imagine acting differently unless obliged to. The social Web is opening a path to new ways of fostering knowledge flows inside and outside our organizations, but the need for collaborative behaviors to unlock models of work suitable to the new hyperlinked economy taking shape nowadays is only fulfilled (or even reachable) by few.

Communities and trust: a reality check

In this context, the pillars of efficient and creative collaboration, connected communities and trust, might be far more difficult to leverage than heralded by Enterprise 2.0 enthusiasts. Developing and nurturing communities is a hot topic, but which reality does it uncover? Communities are about passion, and passion is first about learning from your peers. No real community is ever thinkable without that. Thousands of Facebook pages are created every day on the mostly false promise to build communities. Coca-Cola’s page has almost fifteen millions fans but is there a reason to call this gathering a “community”? Is there any in-depth interaction or, let’s say it, collaboration, involved?

The internal version doesn’t behave better. At organizational level, most collaborative work is, in fact, teamwork, where cooperation is aligned along tasks in a linear and predictable way. Communities of practice, which develop truly collaborative and adaptive behaviors along time, rely much more on passion, patience and involvement than on 2.0 technologies to grow and operate. They usually perform well online because they already do offline. Beyond that, many “successful” Enterprise 2.0 case studies do not offer any reality check apart from the number of connections recorded and number of “communities” created. Socialwashing is the new rule of thumb.

Besides nurturing a favorable collective environment, true collaboration requires trust. The problem here is that trust is an endangered quality. Brands cannot ignore that customers are less and less confident every year, and that erosion of trust shows up everywhere, social media space included. Trust inside organizations scores even lower. Micro-management, continuous performance-based evaluation measured against predefined work conditions, hierarchical and economical pressure, have impaired trust among employees in many companies. In a vast majority of circumstances, collaboration is a crock.

Adoption is not diffusion

However, there is no doubt a truly collaborative enterprise is the best-suited organizational model to tackle the increasing complexity of our economical environments, to leverage the power of companies’ ecosystems toward sustainable competitive advantages. More than ever, organizations need a shift. Knowledge workers need to continually have new resources at their disposal, while work and learning must now blend in a continuous stream. But since so few are mature enough to embrace this complexity and allow for redefining work as a fluid, collaborative flow, how can we help and coach the others?

Bertrand Duperrin proposes to introduce social routines in employees’ daily workflows. Such a framework facilitates adoption of collaborative practices, but neither does it question the actual relationships existing among members of a company and the underlying lack of trust, not does it address one of the main shortcomings of business processes: socializing them helps dealing with fuzzy operations, an approach somehow similar to Thingamy’s Barely Repeatable Processes, but does not perform well with uncertain outcomes. Processes need predictable outcomes, which are less and less available.

Gil Yehuda just proposed another framework, asserting that collaborative dynamics could (and should) take place aside traditional management models, hierarchy- and incentives-based forces. He has strong points here, but I believe that enabling collaborative mechanisms would deeply modify the organizational structure, and that their coexistence isn’t sustainable the way he exposes it. What we need is not forcing adoption in conservative structures, but facilitating diffusion, by the use and modification of some existing, but latent, mechanisms, to allow emergence of new ones.

Redefining the internal customer

I recently wrote about the way companies can (and have to) build new relationships with their customers and non-customers. These relationships are not transaction-based, but rely on the value companies can create on helping customers solve their daily problems by making better products and services proposals. The social web facilitates this service-dominant logic, allowing getting better insight from people’s interactions (this is what SocialCRM is about). Establishing this kind of relationships is a necessary prequel to collaboration, which ultimate goal is the co-creation of value. I am not talking about communication or funky social media marketing here, but about a shift in economic and marketing fundamentals. Lack of trust, and the inconsistence of so-called “brand communities” is not an issue in this context. Why couldn’t we apply the same framework into enterprise?

“Customers” always had an internal reality. But companies always work on an outdated definition, most internal interactions being oriented toward selling services or pushing decisions from management to teams. Rather than helping their customers getting their job done through continuous interaction, many support functions put them at the end of process-based funnels. For example, the IT department hopelessly formalizes its relationships with internal customers through requirements, despite their inability to address real-world problems in real-time. Redefining the internal customer according to a service-dominant logic would set up the organizational scene for collaboration. Most departments would benefit from it; HR, for instance, would leverage true career development, beyond roles and job descriptions.

At individual level, the same definition of “customer” (those who are impacted by our acting and proposals) and the very same behaviors would enable a new kind of relationships, and foster a shift toward a collaborative mindset. What if managers consider their teams as customers? Facilitating subordinates’ tasks and listening to the way they deal with them… As Olivier Blanchard pointed out to me, this sounds like good leadership practice. Sure, but while we know how to deal with customers, who knows what a leader exactly is?

I believe that applying internally what we are learning to do with external customers provides a real-life solution to help preparing the shift toward a collaborative enterprise, for the vast majority of organizations in which collaboration is a crock. There is no framework here, just a practical call to action. To facilitate the rise of collaboration, let us redefine the internal customer, and deal with him the same way we now have to deal with our brands’ customers.

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