L’entreprise en tant que plateforme ? Non merci

Posted on July 7, 2015 by thierry

The company as a platform

Les expressions ont souvent un sens plus profond que les mots qui les composent. C’est le cas de celles qui décrivent les nouvelles conditions du travail, bouleversées par la montée en puissance des réseaux et de la technologie. La première de ces expressions était l'”enterprise 2.0″, qui désignait la forme la plus représentative de l’activité humaine de production, l’entreprise. Puis vint “social business”, dans laquelle l’organisation était remplacée par l’activité elle-même. Aujourd’hui, la “transformation digitale” est l’expression à la mode, qui ignore complètement le sujet de cette transformation, et qui permet de se référer à des conditions changeantes sans les replacer dans leur contexte. Pure coïncidence ? Il est en fait bien plus facile de traiter du changement sans s’attaquer à des questions bien plus fondamentales autour de la nature et de la raison d’être de l’entreprise. Tout se passe comme si nous étions tellement immergés et conditionnés par nos racines judéo-chrétiennes que nous tenions pour acquise la notion de travail en tant qu’inéluctable péché originel. Pourtant, il devient de plus en plus critique de comprendre la nature et la raison d’être de nos structures pour construire le futur.

L’étape logique suivante

Le changement des structures industrielles en plateformes que nous sommes en train d’observer a des implications lourdes, qui vont bien au-delà de la nécessité de repenser les pratiques managériales. Pour les comprendre, il est utile de se tourner vers la théorie des organisations. D’un pont de vue économique, l’une de nos principales sources de compréhension de la nature des organisations commerciales provient d’un court essai intitulé “La Nature de la Firme“, et écrit en 1937 par Ronald Coase.

Pour Coase, les entrepreneurs engagent des travailleurs sous l’égide d’une entité unique pour min miser les coûts associés aux transactions. Les entreprises, et leurs mécanismes internes, seraient ainsi bien plus rentables que les effets d’offre et de demande générés dans les marchés. Pourtant, comme je l’ai déjà écrit, cette efficacité a disparu, alors que la technologie permet à présent à tout et à chacun de produire biens et services à un coût quasiment nul. La transformation de l’entreprise en plateforme, mettant à profit les compétences d’individus en réseau pour fournir ou même produire des biens et des services à la demande, et en cela donnant naissance à ce que nous appelons l’économie du partage, est l’étape logique suivante. Mais doit-on l’appeler un progrès ?

La revanche des marchés

La consommation de masse et les effets directs des mécanismes de marché ont fait baisser le prix de la plupart des biens et services que nous utilisons dans la vie courante. Mais ce qui est vrai pour l’individu ne l’est pas forcément pour l’entreprise. Celle-ci, par exemple, payera au minimum dix fois plus cher que moi la même connexion internet par câble. Réserver un vol par l’intermédiaire d’un programme corporate coûte en général bien plus, même compte tenu des marges arrières, que celui que je pourrait réserver par moi-même. Dans ce genre de cas, les coûts de transaction associés sont bien plus élevés pour une entreprise que pour une personne physique, à cause de toutes les couches supplémentaires qu’ils incluent: les taxes et les coûts nécessaires au maintien d’une structure bureaucratique, bien sûr, mais aussi et surtout, les coûts permettant d’assurer la répétabilité et la fiabilité de la transaction.

Pour l’acheteur, la plupart des transactions impliquant une plateforme ne prennent pas ces coûts en compte, et n’assurent qu’une fiabilité minimale par rapport aux marchés. Si ces plateformes voulaient assurer une meilleure répétabilité, elles devraient alors recourir à davantage de bureaucratie et mettre en place des procédures plus strictes. D’un point de vue purement transactionnel, les plateformes ne présentent qu’un avantage artificiel par rapport aux entreprises industrielles, avantage qui risque de disparaître une fois que les marchés nouvellement créés se stabilisent et deviennent plus efficients.

Technologie versus travail

Il y a une autre manière de considérer la nature des organisations sur le plan économique. La théorie de la firme basée sur les compétences, au lieu de considérer le mécanisme générique qui donne naissance à l’entreprise et lui permet de grandir, se concentre sur la manière dont elle s’organise et fonctionne afin de prendre l’avantage sur les marchés et sur ses compétiteurs.

A partir de cette vision, et en vue de mieux expliquer la manière dont les entreprises évoluent et s’adaptent à des environnements en changement rapide, la théorie basée sur le savoir considère le savoir comme étant la compétence la plus importante de l’entreprise. Pour une entreprise-plateforme reposant sur un réseau de travailleurs, reposer sur l’intelligence collective apparaît comme une promesse fabuleuse. Le fait est que l’essentiel du savoir sur lequel elle s’appuie provient d’algorithmes de plus en plus sophistiqués, et non de compétences humaines. Le Turc Mécanique d’Amazon tire sa puissance d’une savante division du travail informatisée, la force de BlaBlaCar provient davantage de la précision avec laquelle l’entreprise relie les courtes distances que sont prêts à partager les automobilistes en trajets à longue distance. Cette liste pourrait continuer à l’infini. Du point de vue de la théorie basée sur le savoir, les entreprises-plateformes représentent le futur pour la technologie, pas pour les travailleurs.

Des business modèles jetables

La théorie des compétences dynamiques, exprimée et développée par David Teece au début des années 90, offre une vision plus large sur les compétences de la firme. Dans The Dynamic Capabilities of Firms: an Introduction, coécrit avec Gary Pisano, il jette les bases de cette théorie, écrivant que :

“Nous postulons que l’avantage compétitif des entreprises provient des compétences dynamiques ancrées dans des routines de haute performance opérant à l’intérieur de l’entreprise, enchâssées dans les processus de l’entreprise, et conditionnées par son histoire. A cause des imperfections des marchés, ou plus précisément de la nature non négociable d’actifs “softs” tels que valeurs, culture et expérience organisationelle, ces compétences ne peuvent en général pas être acquises; elles doivent être bâties”.

Pour Teece, la réorganisation des ressources disponibles, à travers la reconfiguration de ses actifs, à travers l’apprentissage et la construction de routines à haute performance, sont les éléments constitutifs d’une entreprise.

Dans le cas d’une entreprise-plateforme, la plupart des ressources sont externalisées. Le travail est outsourcé, ainsi que la plupart des compétences susceptibles de lui permettre d’évoluer. Sans cadre organisationnel favorable, la construction de routine et l’apprentissage sont laissé à l’initiative de l’individu, et ne peuvent pas être capitalisés à l’échelle de l’entreprise, à moins que les personnes travaillant pour elle ne forment un réseau aux connexions fortes. L’innovation ne peut exister qu’au niveau du centre, limitant encore davantage la capacité des plateformes à s’adapter à un nouvel environnement. Fait est que la plupart de ces entreprises ne développent leur avantage compétitif que d’un nombre très limité d’idées et de processus, au sein d’un business modèle fixe. Lorsque celui-ci est remis en question et l’entreprise est incapable de le poursuivre, elle passe en général à quelque chose d’autre. L'”économie réelle” (la production de biens et services, excluant l’enrichissement uniquement financier) dans son ensemble est en train de devenir un terrain de jeu pour le modèle startup. Pivoter plutôt qu’évoluer, quelles qu’en soient les conséquences pour les travailleurs.

Une histoire d’épuisement

La seule direction dans laquelle l’entreprise-plateforme peut être vue comme un progrès est en fait négative. L’histoire de l’entreprise, sous l’angle de ses relations avec la technologie, que l’on peut faire remonter à l’invention de la navette volante par John Kay en 1733, suit sa propre logique radicale: l’épuisement des ressources. La poursuite de la productivité, typique de la Révolution Industrielle, a poussé les enterprises vers la surexploitation des ressources naturelles et de l’énergie fossile. L’étape suivante a consisté -et consiste toujours pour beaucoup d’entreprises- en efficacité et en réduction des coûts, menant progressivement à l’épuisement des ressources internes et à l’agonie programmée du régime salarié. Le graphique ci-dessous montre bien la décorrélation entre profits et masse salariale globale.

 

wages

En encourageant la marchandisation de services normalement gratuits dans un contexte réellement social, les entreprises-plateformes ne sont-elles pas en train de mener l’épuisement vers une nouvelle étape, entamant le tissu même de notre société ?

Un nœud de contrats

Ne nous laissons pas tromper par le fait que l’entreprise-plateforme utilise les réseaux en tant que principale ressource. La théorie des organisations semble nous dire qu’elles représentent une impasse, un maximum local, dans l’évolution du monde du travail, et sont, sous bien des aspects, une régression par rapport à l’entreprise de l’ère industrielle. Si nous voulons envisager un futur plus radieux, nous devons définitivement nous mettre à la recherche de structures plus soutenables. Là aussi, la théorie peut nous fournir certains indices.

Revenons à Coase, ou plutôt à Oliver Williamson, qui, à partir du travail de Coase, a développé la théorie des coûts de transaction. Pour Williamson, plus une transaction requiert un savoir spécifique, et plus le résultat comporte d’incertitude, plus il y de chance pour qu’elle se produise au sein de l’entreprise pour en minimiser les coûts induits. Au cœur de ce concept se trouve l’idée que cette optimisation est liée à deux niveaux de relation entre les acteurs impliqués. Tout d’abord, un réseau de liens contractuels, en interne aussi bien qu’en externe entre acheteur et vendeur. Ensuite, puisque ces contrats sont considérés comme incomplets -ils ne peuvent pas couvrir toutes les situations possibles-, une couche de gouvernance basée sur l’autorité, permettant à ses porteurs de prendre des décisions dans tous les cas non prévus par les contrats.

Dans son désir de contrôle, l’entreprise industrielle a développé des comportements bureaucratiques, renforcé les hiérarchies en tant que structures d’autorité, et contribué à forger la loi des contrats à sa propre convenance, transformant peu à peu le principe de bonne foi en camisole formelle, ainsi que l’a exposé Grant Gilmore dans son classique The Death of the Contract. L’entreprise-plateforme suit un chemin différent, éliminant la couche de gouvernance pour s’en remettre aux marchés pour résoudre ce qui n’est pas couvert par les contrats.

Une plongée dans l’inconnu

Ce recours aux marchés est-il vraiment une solution soutenable ? Je ne le crois vraiment pas. La raison d’être, ainsi que la mécanique, des transactions humaines ne se réduit pas à la dynamique des marchés. Le besoin de se réunir pour réduire les coûts impliqués dans ces échanges est une constante, et pas uniquement dans un point de vue économique. Notre challenge, pour être capables de guider les entreprises aujourd’hui, est de commencer par comprendre la forme que vont prendre les choses, tout autant les structures organisationnelles que le cadre contractuel qui reliera ces structures en interne. A une époque où notre vie privée et notre vie professionnelle se mélangent, et que le lieu du travail s’étend de plus en plus dans l’espace de la ville, nous devons également comprendre qui sont les acteurs de cette nouvelle dynamique, et quelle est la responsabilité des uns envers les autres.

Bien sûr, une profonde transformation digitale est à l’œuvre, et nous avons besoin de nouveaux principes et de nouveaux cadres organisationnels. Nous avons également besoin de reconnaître humblement que nous plongeons dans l’inconnu.

Image: Howard Pyle illustration d’un pirate sur la planche, tiré du livre d’Howard Pyle “Book of Pirates”. -domaine public-

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The Company as a Platform? No Thanks

Posted on July 7, 2015 by thierry

The company as a platformExpressions often have a deeper meaning than the words that form them. This is typically the case with those depicting the new conditions of work, turned upside down by the rise of networks and technology. The first expression was “Enterprise 2.0”, pointing to the most representative form of human production activity, the company. Then came “social business”, in which the organization was replaced by the activity. Today, “digital transformation” is trending, that completely ignores the subject of this transformation, allowing to refer to changing conditions without grounding them in their context. Pure coincidence? It is indeed much easier to deal with change without tackling much more uneasy questions regarding the nature and purpose of our organizations. Everything happens as if we were so deeply immersed and conditioned by our Judeo-Christian roots than the unescapable necessity of work as a foundational burden was taken for granted. Yet, the necessity to understand at a deeper level the nature and purpose of businesses has become critical in order to build the future.

The next logical step

The change from industrial structures toward platforms that we are witnessing has deep implications, way beyond requesting the evolution of managerial practices. To understand them, it is useful to get some background from the theory of organizations. From an economic point of view, one of our main understandings of the nature of commercial organizations is derived from a short essay written in 1937 by Ronald Coase and entitled The Nature of the Firm.

For Coase, entrepreneurs gathered individual workers under the aegis of large entities to minimize the costs associated with transactions. Firms, and their internal mechanisms, would then be much more cost-efficient than the supply and demand effects involved in free markets. Yet, as I have already written, this efficiency alone has vanished, as the pressure of technology now allows almost everyone to produce goods and services at almost no cost. Thus, the transition to companies as platforms, harnessing the capabilities of networked individuals to provide or even produce on-demand goods and services, giving birth to what we call the sharing economy, is the next logical step. But should we call it a step forward?

The revenge of the markets

Commoditized consumption and the raw effects of markets’ mechanisms have lowered the price of most of the goods and services we use in our day-to-day life. But what is true for individuals is not necessary the case for companies. An organization, for instance, would pay at least ten times more than I do the same internet fiber access I am enjoying. Booking a flight within the context of a corporate contract usually costs much more, rear setback set apart, than the ones I can find on my own. In these cases, the transaction costs associated with the exchange are much higher for a company than for an individual, because of the many added layers they include: taxes and costs required to maintain a bureaucratic structure, of course, but also, and more importantly, costs necessary to ensure the liability and the repeatability of the transaction.

For a buyer, most of the transactions involved in dealing with platforms do not take these costs into account, but rather provide minimal liability support over free markets. Would they want to ensure better repeatability, they would have to rely on heavier bureaucracy and enforce stricter procedures. From a purely transactional point of view, platforms only represent an artificial advantage over industrial firms, advantage that may disappear once stabilization and efficiency of the newly created markets take place.

Technology versus work

There is another way to look at the economic nature of organizations. The resource-based – or capability-based – view, instead of considering a general mechanism under which companies settle and grow, focuses on the way they organize themselves and operate in order to succeed over markets and over their competitors.

Building from it to better explain how firms evolve and respond to rapidly-changing environments, the knowledge-based theory consider knowledge as the most important capability of a company. For a platform company relying on a network of workers, relying on collective intelligence looks like a fabulous premise. But fact is that most of its actionable knowledge comes from ever more sophisticated algorithms, not from human wisdom. Amazon’s Mechanical Turk gets its power from cleverly computerized division of labor, the strength of BlaBlaCar comes more from the precision with which it links short rides from car sharers into long distance journeys. The list could go on forever. From a knowledge-based point of view, platforms companies represent a bright future for technology, not for workers.

Disposable business models

The theory of dynamic capabilities, exposed and developed by David Teece in the beginning of the nineties, proposes a larger view upon capabilities. In The Dynamic Capabilities of Firms: an Introduction, cowritten with Gary Pisano, he set the basis of his theory, writing that :

“We posit that the competitive advantage of firms stems from dynamic capabilities rooted in high performance routines operating inside the firm, embedded in the firm’s processes, and conditioned by its history. Because of imperfect factor markets, or more precisely the non-tradability of ‘soft’ assets like values, culture, and organizational experience, these capabilities generally cannot be bought; they must be built.”

For Teece, the reorganization of available resources, through reconfiguration of its assets, through learning and building high performance routines, are the core elements that characterize a company.

In the case of a platform company, most of the resources are externalized. Work is outsourced, and with it most of the capabilities allowing them to evolve. Without a supportive organizational framework, routines building and learning is left over to individuals, and cannot be capitalized at global level, unless people working from them form true, tightly coupled networks. Innovation thus can only occur at the core level, further limiting the ability of platforms to adapt to a new environment. Fact is that most of these companies build a competitive advantage from a very limited set of ideas and processes, within a fixed business model. Once this one is challenged and the company is unable to sustain it, it usually move on to another project. The whole “real economy” (the production of goods and services, without financial-only wealth accumulation), is becoming the playground for a startup mindset. Pivoting has replaced evolving, whatever the consequences for workers might be.

An history of exhaustion

The maybe only path on which the platform company can be seen as a step forward is in fact a negative one. The history of the firm with regards to its relationships with technology, which can be traced back to the invention of the flying shuttle by John Kay in 1733, follows its own radical logic: the exhaustion of resources. The race toward greater productivity, typical of the Industrial Revolution, has pushed companies to overexploitation of natural resources and fossil energy. The next step has been -and still is for many companies- about efficiency and cost cuttings, leading to exhaustion of internal resources and to the programmed agony of salaried status. The following figure shows pretty well the growing decorrelation between profits and the gross share of salaries.

wages

By encouraging the commodification of services otherwise freely exchanged in a social context, aren’t platform companies taking exhaustion one step further, eroding the tissue of our society itself?

A contractual node

Do not let us fool ourselves by the fact that the platform company use networks as their primary resources. Organizational theory seems to tell us that they represent a dead end, a local maximum, in the evolution of work, and are, under many aspects, a regression from the company of the Industrial Age. To try envisioning a brighter future, we definitely need to look for more sustainable structures. Here too, theory can provide some clues.

For this, let us get back at Coase, or rather at Oliver Williamson, who, building on Coase’s ground, developed the transaction costs view of the firm. For Williamson, the more specific knowledge transactions require, and the more uncertainty exists in their outcome, the more likely they are to take place inside organizations to minimize the costs involved. Central to his conception is that this optimisation is linked to two different layers of relationships between the actors involved. First, a lattice of contractual bonds, internally as well as externally between the buyer and the supplier. Then, as these contracts are considered as incomplete – they cannot cover any possible situation -, a layer of governance based on authority, allowing its beholder to make decisions in all cases not covered by the contracts.

In its will to control, the industrial firm has evolved toward bureaucratic behaviors, tightening hierarchies as structure of authority, and contributing in tailoring the law of contracts to their own interest, from expressions of the principle of good faith to formal straightjackets, as Grant Gilmore exposed in his classical The Death of the Contract. Platform companies follow a different path, dismissing the governance layer to rely on the markets to resolve what is left over by contracts.

Diving into the unknown

Is resorting to markets clearly a sustainable solution? I really don’t think so. The purpose, as well as the mechanics, of human transactions do not reduce themselves to market dynamics. The need for people to gather to reduce the costs involved with these exchanges is a constant, not only from an economic only point of view. Our challenge is, to be able to guide organizations of today, we have first to understand the shape of things to come, which includes organizational structures as well as the contractual framework that will glue these structures internally. As our personal and professional life melt into each other, and as the workplace more and more expands into the space of the city, we have also to understand who the actors of these new dynamics are, and what their responsibility toward each other is.

Sure, there is a deep digital transformation at work. and we need new organizational principles and frameworks to guide us through. And let us humbly recognize that we are diving into the unknown.

Image: Howard Pyle illustration of pirate walking the plank, from Howard Pyle’s Book of Pirates. -public domain-

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L’avenir des réseaux est lié à la technologie. Ou pas.

Posted on December 31, 2014 by thierry

powerless hamster

La nouvelle année est traditionnellement une période riche en prédictions, et je ne peux pas me tromper aujourd’hui en prédisant que le futur appartiendra aux réseaux. Mais de quel futur s’agit-il ? Si nous pouvons nous attendre à ce que la technologie nous apporte des outils, des machines et des algorithmes plus rapides, plus petits, plus connectés et plus intelligents, la psychologie humaine ne suit pas un tel chemin direct – j’ai résisté à l’envie d’écrire “linéaire”, car les avancées technologiques ressemblent plus à une fonction puissance, si ce n’est exponentielle. L’histoire est remplie d’impasses et de périodes de régression, et les structures de pouvoir et de subordination qui sous-tendent notre société sont tellement ancrées dans notre esprit que tout changement culturel ou social fait face à de fortes résistances, voire au déni.

Bien que les preuves de la nécessité de changer un système qui a accentué les inégalités et accéléré la dégradation sociale et environnementale depuis plus d’un siècle s’accumulent jour après jour, la plupart des entreprises semblent se complaire dans l’inefficacité et la bureaucratie actuelle. Pire, la technologie n’est bien souvent utilisée que pour mener un “business as usual” plus rapidement et plus stupidement. Certains des héros récents d’une économie du partage bienveillante se révèlent dignes des pires ateliers de misère. Sommes-nous donc condamnés à vivre un futur dystopique? Je ne crois pas, mais, pour nos entreprises lourdement hiérarchisées, la transformation en réseaux résilients et wirearchiques, capables de s’adapter à la complexité en s’appuyant sur la force créative et cognitive de leurs effectifs, ne se fera pas en un jour, quoi que puissent dire bien des fanatiques du “social quelque chose”. Les technologies de l’information, d’évidence, ont un impact majeur et critique sur notre mode de vie, et sont là pour rester. Mais croire que les outils collaboratifs vont transformer la manière dont les entreprises créent et délivrent de la valeur est aussi absurde qu’espérer que Facebook va changer la face du monde. Pour mettre en place et cultiver les conditions permettant à des réseaux efficaces de se développer, nous avons besoin d’autre chose. Et il y a autre chose. Mais suivons-nous la bonne voie?

Clandestinité

Même si vous n’avez pas vu le film, vous devez surement connaître cette scène fameuse de Minority Report, dans laquelle Tom Cruise est personnellement salué par une affiche animée. Ce qui était de la science fiction en 1996 est aujourd’hui quasiment une réalité. Le fabuleux pouvoir informatique à la disposition des marketeurs leur permet de segmenter et de cibler les consommateurs à un niveau quasi individuel, et de concevoir des campagnes contextuelles. Chaque pas de nos promenades digitales est maintenant suivi, analysé, et traduit, avec ou sans notre accord, en ce qu’on appelle “publicité centrée sur nos intérêts”. Nous avons toujours un pouvoir d’opt-out face aux attaques de certaines entreprises, mais pour combien de temps? Et dans quelle mesure? 

Comme très peu d’entreprises se préoccupent de protéger les visites de leurs employés sur internet par un VPN externe, Google, à travers leur historique de recherche, sait quel problèmes elles cherchent à résoudre, quels prospects elles cherchent à atteindre, ce qu’elles achètent, vendent, quand et à qui. Aujourd’hui, l’internet est le terrain de jeu des collectionneurs de données, et il y a peu de chances pour que les entreprises, alors que leurs réseaux doivent de plus en plus s’étendre au-delà de leurs frontières pour inclure clients, partenaires et fournisseurs, veuillent les tisser dans l’espace de l’internet “public”.

En fait, l’univers grand public montre déjà le chemin à suivre. Tandis que le web suit le même chemin que l’industrie des médias papier, jadis exclusivement dédié à l’information, puis de plus en plus envahis par du contenu promotionnel et publicitaire, les gens commencent à se protéger du regard des marketeurs. Les plugins et les applications mobiles permettant de bloquer la publicité sont de plus en plus populaires. Avec le souci grandissant de protéger sa vie privée, les VPNs gratuits se multiplient, et voient leur traffic exploser, non seulement depuis les pays où l’internet est censuré, mais aussi depuis de nombreux pays occidentaux. Tor, originellement développé et déployé par l’US Navy, permet non seulement de se connecter au web de façon anonyme, mais étend la protection de la vie privée en permettant le développement de services cachés, invisibles en-dehors du réseau Tor. Ave l’apparition de réseaux inter-entreprises, il y a fort à parier que, pour des raisons de sécurité et d’intégrité, ils se développent de manière furtive.

Santé

La performance des réseaux est mise, parmi d’autres critères, à la fiabilité, l’efficacité et la vitesse auxquelles l’information circule entre leurs liens et leurs nœuds. La recherche de ces critères était déjà au cœur de la conception d’ARPANET, l’ancêtre de notre internet. Mais, tandis que le protocole de transmission des données original, NCP, qui a été plus tard remplacé par TCP/IP, concernait la distribution des données parmi les liens, il a fallu attendre quelques décennies avant que Napster introduise un moyen de distribuer l’information de manière réellement décentralisée. Avec la naissance du partage de fichiers pair-à-pair, est apparue la possibilité de créer des réseaux digitaux résilient.

Une des principales faiblesses de la plupart des réseaux pair-à-pair était le manque de sécurité, ce qui a conduit à la création de réseaux réellement anonymes, utilisant la cryptographie pour assurer la validité des données échangées. D’autres projets, comme Tribler, ont choisi d’ajouter anonymat et réelle décentralisation à des protocoles pair-à-pair populaires. Pourtant, ce n’est qu’avec le développement de la technologie blockchain, technologie à l’origine de monnaies virtuelles telles que Bitcoin, que les réseaux décentralisés ont trouvé leur utilité au-delà du partage de fichiers plus ou moins légal. En éliminant le besoin pour des autorités et des régulateurs de confiance dans des applications telles que les transactions financières ou les systèmes de vote, la technologie blockchain pourrait bien ouvrir la voie à des réseaux réellement indépendants, libérés des bureaucraties et des jeux de pouvoir externes. Comme l’écrivent les fondateurs d’Ethereum, un des projets cherchant à développer la technologie pour d’autres usages:

“Cette architecture permettrait à la DAO [Decentralized Autonomous Organizations – Entreprises Autonomes Décentralisées] de croître de façon organique comme une communauté décentralisée, permettant aux gens de déléguer éventuellement la tâche de filtrer qui en est membre à des spécialistes, mais contrairement au ‘système actuel’, ces spécialistes peuvent facilement apparaître et disparaître au fil du temps alors que les membres de la communauté changent de statut”.

Une chose du moins est sûre: les réseaux bien portants sont, et fonctionnent, de manière entièrement décentralisée.

Prospérité

C’est le cœur du problème. La prospérité des réseaux – je ne parle pas ici de possessions financières. La dimension économique des architectures à la blockchain est un sujet à part entière, que je ne me sens pas assez qualifié pour aborder – repose sur leur capacité à créer de la valeur pour eux-même de manière globale, et également au-delà d’eux-mêmes. Les technologies que nous voyons se développer ne considèrent pas les réseaux comme une entité à part entière, mais plutôt comme une collection d’individus cherchant à créer de la valeur pour eux-mêmes. En l’essence, leur nature purement transactionnelle réduit la nature profonde des communauté à une expression caricaturale, même si quelques initiatives, comme celle de Reddit, cherchent à mettre l’effet des transactions individuelles au service de la communauté toute entière.

Prenons la confiance, par exemple, qui est un des biens intangibles fondamentaux des communautés. Aujourd’hui, la confiance relève en quelque sorte du paradoxe de l’œuf et de la poule, dans un monde où la plupart des employés sont désimpliqués, caractérisé par un profond individualisme et un hédonisme à tous crins. Comment développer des relations fructueuses sans confiance ? Et comment restaurer la confiance sans développer des relations fortes entre les individus ? La confiance se construit interaction après interaction, sur la fragile accumulation d’attentes partagées et de promesses tenues. Les systèmes de réputation, qui peuvent être développés dans les nouvelles implémentations de la technologie blockchain, ne sont qu’un piètre succédané à la confiance. En fait, le blockchain ouvre la voie à des réseaux où la confiance n’est plus nécessaire. 

La prospérité des réseaux n’est pas la somme de la prospérité des individus qui les composent. Nous devons trouver le moyen de créer de la valeur de façon globale, et ce dans bien des domaines, qu’il s’agisse de propriété intellectuelle, de confiance, ou de tout ce que vous pouvez imaginer en termes de résultat collectif. De distribués, nous devons devenir au moins cumulatifs.

Les limbes

Les systèmes construits sur l’architecture blockchain sont, ou peuvent être, furtifs et distribués. Par contre, ils n’offrent pour le moment pas les moyens de bénéficier pleinement des avantages liés aux réseaux. Au contraire, ils permettent la substitution de nos institutions centralisées par des places de marchés fermées et anonymes. En adoptant ce type de technologies sans nous interroger sur les besoins fondamentaux permettant d’être efficaces au sein d’une société en réseau, nous courrons le risque de nous transformer en hamsters humains, condamnés à faire tourner sans relâche une roue tentatrice. Les banques, symbole s’il en est du pouvoir absolu, ont d’ailleurs déjà compris les opportunités offertes par la technologie blockchain. Si nous ne faisons pas attention, nous pourrions bien nous retrouver dans les limbes, écartés à jamais du lieu où une réelle transformation s’impose, laissant les réels détenteurs du pouvoir se mettre hors de notre portée. Ne nous laissons pas aveugler par des technologies susceptibles de retirer tout pouvoir aux réseaux, et, au contraire, construisons l’avenir sur ce qui nous rend fondamentalement humains.

Image: “White face roborovski dwarf hamster” by Sy – Own work. Licensed under CC BY-SA 3.0 via Wikimedia Commons –

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The Future of Networks Depends on Technology. Or not.

Posted on December 31, 2014 by thierry

powerless hamsterThe turn of the year is traditionally a period of intense prediction making, and I cannot go wrong today while predicting that the future will be networked. But which future? If we can expect technology to bring us faster, smaller, more connected and more clever tools, devices and algorithms, human psychology doesn’t follow such a straightforward path – I resisted writing “linear”, as the advances of technology rather seem to be power based, if not exponential. History is full of dead ends and periods of regression, and the structures of power and subordination that hold our society together are so deeply engrained into our minds that any cultural or social change is subject to strong resistance, or even to denial.

While evidences of the necessity to change a system that has fostered wealth inequality and deepened social and environmental degradation for more than a century are unveiled every day, most organizations stick with present inefficiency and bureaucracy. Even worse, technology is commonly used to leverage a faster and dumber business as usual. Some of last year’s heroes of an enlightened sharing economy reveal themselves as no better than sweatshops. Is that to say that we are doomed to live in a dystopian future? I don’t think so, but for our heavily hierarchical organizations, the shift toward resilient and wirearchic networks, able to adapt to complexity by enabling the creative and cognitive power of their workforce, won’t take place overnight, despite what many “social something” zealots might say. Information technology, of course, has a major and critical impact on our life, and is here to stay. But believing that collaborative solutions will transform the way businesses create and deliver value, by reshaping the way we work, is as meaningless than hoping that Facebook will change the course of the world. To ignite and sustain the conditions for purposeful networks to grow, we need more. And there is more. But is it the right path?

Stealth

Even if you didn’t see the movie, you might know Minority Report’s famous sequence, in which Tom Cruise is greeted in person by an animated billboard. What was pure science fiction in 1996 is today almost a reality. The tremendous computing power at the disposal of marketers allows them to segment and target consumers at the nearly individual level, and to build context-aware campaigns. Each of our digital footsteps is now tracked, analyzed, then translated behind our back into so-called “interest-based advertising”. We still have the possibility of opting out from some companies’ assaults, but for how long? And to which extent?

As very few organizations care about protecting their internet surfing with an external VPN, through their search history, Google knows what problems they are trying to solve, which prospects they are targeting, what they are buying, selling, when and to who. Today’s internet is the playground of data gatherers, and it is unlikely that, as enterprise networks need more and more to extend their reach beyond organizational boundaries to include customers, partners and suppliers, they extend in the “public” internet space.

In fact, the consumer world is already showing the way. As the web is following the same path as the printed media industry, once almost exclusively informative, then more and more cluttered with promotional and advertising content, people are beginning to protect themselves from marketers’ eyes. Ad blockers plugins and ad removal mobile apps are gaining mainstream traction. As privacy concerns grow, free public VPNs are multiplying, showing increasing trafic, not only from countries where internet access is censored, but also from many Occidental countries. Tor, originally developed and deployed for the US Navy, not only allows people to connect anonymously to the Web, but also extends privacy forward by providing support for hidden web services, invisible outside the Tor network. As inter-organizations networks appear, chances are high, and by large, for the benefits of security and integrity, they will be stealthy.

Health

Among other criteria, the performance of networks is linked to the reliability, the efficiency and speed at which information flows across their links and nodes. The quest for these capabilities was already at the heart of ARPANET, the ancestor of our internet. But while ARPANET’s original transmission protocol, NCP, which was later replaced by TCP/IP, focused on data distribution among links, it took a couple more decades before Napster introduced a truly decentralized way to distribute information. With the birth of peer-to-peer file sharing, appeared the possibility to build resilient digital networks.

One of the main weaknesses of many peer-to-peer networks has been the lack of security, which leaded to the creation of truly anonymous networks, using cryptography to ensure the validity of data exchanged. Other projects, such as Tribler, involve adding anonymity and true decentralization to popular peer-to-peer protocols. Yet, it is only with the development of the blockchain technology, the technology underlying Bitcoin, that truly decentralized networks reached usefulness beyond semi-legal file sharing. By eliminating the need for trusted authorities and regulators in applications like financial transactions or voting systems, blockchain technology may open the way for truly independent networks, freed from external bureaucracies and power. As the founders of Ethereum, one of the projects aimed at developing the technology for other uses, state it:

“This design would allow the DAO to grow organically as a decentralized community, allowing people to eventually delegate the task of filtering out who is a member to specialists, although unlike in the ‘current system’ specialists can easily pop in and out of existence over time as individual community members change their alignments.”

One thing at least is sure: healthy networks are, and operate, in a fully decentralized way.

Wealth

Here comes the tricky part. The wealth of networks – I am not talking about monetary possessions here. The economic dimension of blockchain-like architectures is a whole subject by itself, that I don’t feel qualified enough to tackle – lies in their ability to create value for themselves as a whole, as well as outside of themselves. The technology we see rising aren’t considering networks as a whole, but rather as a collection of individuals aiming at creating value for themselves. By itself, their purely transactional nature reduces the true nature of communities to a caricatural expression, even if some initiatives, like the one Reddit is initiating, aim at leveraging the effect of individual transactions for the benefit of the whole community.

Take trust, for example, which is one of the core intangible assets of communities. Today, trust is a kind of chicken-and-egg problem, in a world in which most of workers are disengaged, and characterized by hardcore individualism and irreducible hedonism. How do we foster fruitful relationships without trust? And how do we restore trust without leveraging genuine intimate relationships? Trust is built interaction after interaction, on the foam of shared expectations and realized premises. Reputation systems, that can be implemented with the latest developments in blockchain architecture, are a just a wee proxy for trust. In fact the blockchain is opening the way for trustless networks…

The wealth of networks isn’t the sum of the wealth of the individuals that compose them. We still need a way to create value for them as a whole from many perspectives, whether this be intellectual property, trust, or any what you could think of collective outcome. From distributed, we have at least to go to cumulative.

Limbo

Systems built on the blockchain architecture are, or can be, stealth, and truly distributed. Yet, they don’t, for now, leverage the possibility to build fruitful networks. On the opposite, they are allowing for the substitution of centralized institutions by faceless, anonymous closed markets. The risk is here, by adopting this range of technologies without challenging ourselves about the basic needs for efficiency in a network-based society, that will transform us into human hamsters, relentlessly spinning a flashy wheel. Banks, the symbols of top-down absolute power, have already understood the opportunity of using the blockchain to their own advantage. If we don’t care, we will soon end up in limbo, kept away from where the shift still has to occur, unable to reach the real tenants of power. Let us not be blinded by technology which may leads to the rise of powerless networks, and instead, let us build the future on what makes us human.

Image: “White face roborovski dwarf hamster” by Sy – Own work. Licensed under CC BY-SA 3.0 via Wikimedia Commons –

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Cécité organisationnelle

Posted on November 18, 2014 by thierry

organizational blindness

En 1970, le journal scientifique Nature publiait un petit mais important article de Colin Blakemore and Grahame F. Cooper, neuro-physiologistes à l’Université de Cambridge. L’article intitulé “Development of the Brain depends on the Visual Environment” (le développement du cerveau dépend de l’environnement visuel), décrivait les résultats d’expériences au cours desquelles ils avaient élevé des chatons dans un environnement où ils étaient confrontés soit à des lignes verticales, soit à des lignes horizontales, mais jamais aux deux. Dans ce contexte, une fois adultes, ces chatons devenaient virtuellement aveugles aux lignes orthogonales à celles auxquelles ils avaient été exposés, leur cerveau s’étant adapté à la nature de leur environnement.

Extension du domaine de la hiérarchie

Les hiérarchies sont sans doute aussi anciennes que le monde. Pourtant, bien que les sociétés primitives de chasseurs-cueilleurs aient été égalitaires, leur organisation sociale impliquait de nombreuses hiérarchies temporaires, leur permettant de déléguer l’autorité à des individus ou des groupes spécifiques, en réponse aux nécessités du moment. Les causes et l’histoire des hiérarchies de statut si typiques de nos sociétés et entreprises n’est pas facile à décoder. Dans “Human Evolution and the Origins of Hierarchies”(L’évolution humaine et les origines des hiérarchies), Benoît Dubreuil a développé une intéressante théorie les reliant au développement de sociétés étendues, une évolution corrélée notamment au développement de l’agriculture, à une époque où les être humains ne possédaient pas les facultés cognitives nécessaires pour les gérer de façon égalitaire.

Que nous souscrivions ou non à la théorie de Dubreuil, le fait est que les hiérarchies basées sur le pouvoir (dans lesquelles le statut, en tant que moyen de domination sociale ou économique, devient synonyme de pouvoir) sont une des clefs du paradigme dominant qui prévaut dans la plupart de nos entreprises, et qui, loin d’être contenu à l’intérieur des limites de l’entreprise, préside à la plupart des relations production-consommation entre l’entreprise et ses clients. La rengaine “nous produisons, vous consommez”, née à une époque d’industrialisation et de marchés de masse, ne représente rien d’autre qu’une généralisation des hiérarchies, à l’intérieur de laquelle les clients renoncent à penser de manière critique à leurs besoins réels et à décider par eux-mêmes de leur manière de consommer, contre une accumulation de biens et de services produits en leur nom (ou malgré eux). Du point de vue de l’entreprise, les clients sont devenus le dernier maillon d’une chaîne de production sur le mode commande-et-contrôle, sans qu’il leur soit réellement possible de donner leur avis (les numéros verts ne datent que de la fin des années soixante), et obéissant à un ordre unique: “achetez”.

Lorsque, après la Seconde Guerre Mondiale, les entreprises ont évolué, passant d’une orientation produit à une orientation marketing, elles n’ont pas pour autant libérés leurs clients de ces liens hiérarchiques. Au contraire, en se concentrant et en attisant les attentes de leurs clients, elles ont induit dans leur esprit d’avantage de comportements hiérarchiques, leur pouvoir économique discrétionnaire se traduisant en consommation ostentatoire et tension sociale. Sous le couvert de développement des entreprises et du commerce, la corne d’abondance ouverte durant les Trente Glorieuses s’est transformée en tyrannie de la consommation, sous le règne de laquelle la rigidité en vigueur dans l’entreprise s’est étendue au grand public. Une attitude parfaitement symbolisée par la déclaration de Patrick Le Lay, alors PDG de TF1, lors d’une interview: “ce que nous vendons à Coca-Cola, ce sont des minutes de cerveau humain disponibles”.

Gérer la complexité

Entretemps, le monde a changé. Dramatiquement. Les certitudes d’hier ont disparu derrières de multiples possibles et des choix incertains, tissant des environnements complexes au sein desquels il n’y a ni trajet simple, ni option réellement sûre. Des flux constants d’information s’écoulent autour de nous, requérant, de notre part, pour en faire sens, un niveau de jugement et de savoir de moins en moins à la portée de l’individu isolé. En même temps, la technologie nous permet de nous connecter et d’interagir sans quasiment de limite, recomposant nos comportements de consommation à travers l’apprentissage collaboratif et l’intelligence distribuée. La complexité grandissant, nous comptons de plus en plus sur nos relations pour qualifier l’information. Nos réseaux sont devenus nos filtres.

Les entreprises, elles aussi, ont évolué. La production de masse est devenue, pour beaucoup d’entreprises et dans de nombreux secteurs, un fantôme du passé. La technologie offre de nouvelles possibilités de mieux écouter les clients, de les segmenter au niveau quasi-individuel en fonction de critères économiques, comportementaux et sociaux, et de réer de nouveaux canaux permettant des interactions un échange d’information plus pertinents.

Et pourtant…

Et pourtant les entreprises considèrent toujours leurs clients comme s’ils étaient le dernier niveau de leurs hiérarchies internes. Elles continuent à croire que, bien que confinées dans un paradigme bâti sur des silos, des hiérarchies, et l’impuissance des employés en front office, elles peuvent apprivoiser la volonté et les attentes de clients organisés en réseaux. Comme dans les expériences de Blackmore, elles agissent comme si, nées dans un monde où les hiérarchies constituaient la structure la plus pratique pour générer du profit et optimiser la performance, elles étaient devenues incapables de voir à quel point le monde autour d’elles avait changé. Elles se comportent comme si les employés étaient isolés du monde extérieur, et à l’abri de changements qui touchent pourtant l’ensemble des êtres humains. Elles fonctionnent comme si la rigidité et l’expertise en boîte étaient capables de rivaliser avec l’imagination et la souplesse de réseaux de consomm-acteurs.

Jouer selon de nouvelles règles

Dans un monde où vos clients sont plus malins que vous, vous n’avez d’autre choix que de jouer selon leurs règles pour survivre. Malgré ce que certains disent, l’essor actuel de ce que l’on appelle économie collaborative ne représente sans doute pas le futur du monde du travail, car la plupart de ces nouvelles entreprises fonctionnent toujours d’une manière lourdement centralisée et capitaliste, mettant essentiellement à profit les réseaux externes pour le bénéfice d’une hiérarchie étroite. Cependant, elle montre clairement que chaque industrie, chaque entreprise, court aujourd’hui le risque d’être disruptée par des nouveaux venus capables de répondre à des besoins réels, profondément ancrés dans les réseaux. Des majors de l’industrie musicale à la location de voiture, de l’hôtellerie à l’immobilier, la liste des exemples grossit de jour en jour.

C’est un drôle de monde au-dehors. La confiance et la crédibilité sont les pierres angulaires à l’aune desquelles nous digérons l’information, soupesons les recommandations et créons du savoir au sein de nos réseaux. A moins de prendre conscience de cette réalité nouvelle, les entreprises ne seront pas capables d’en tirer parti. Ce qui a fonctionné à une époque dominée par un état d’esprit de production hiérarchisée est devenu obsolète. Pour créer de la valeur pour des clients en réseaux, il faut être capable de plonger dans ces réseaux, et d’adopter leurs règles et leurs principes, sous peine d’être éjecté comme un corps étranger d’un organisme vivant.

Pour la plupart des entreprises, ce ne sera pas chose facile. Des décades de centralisation à la recherche d’efficacité, des années de mise en forme capitaliste à la recherche de profit, ont calcifié leur structure en hiérarchies aveugles et chaînes de pouvoir à sens unique. Dans leur cas, la technologie ne servira qu’à renforcer le status quo, et non à initier une quelconque sorte de transformation. En tant que clients, en tant qu’êtres humains, nous savons comment nous connecter, comment co-créer de la valeur, sociale autant qu’économique. Nous pouvons faire la même chose dans le monde du travail. Il faut nous faire confiance, renoncer à tout contrôler, et s’engager à construire une structure organisationnelle favorable. Il faut -seulement- ouvrir les yeux, et apprendre comment supporter la lumière crue de notre nouvelle réalité.

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