The Thin Organization, Part II: Trapped into Causal Opacity?

causal_opacityOur world is changing. Fast. Radically. To cope with this pace of evolution, or to simply avoid disruption, organizations must evolve. The Glorious Thirties, these years which embodied the Golden Age of mass production and standardized consumption, are definitely behind us, and let place to what Nilofer Merchant calls the Social Era, an age both of hyper connectivity and extreme individuality, characterized by versatility of markets and uncertainty of consumers’ behaviors. In this context, evolution is no more a choice.

In reality, evolution has always taken place, within and outside of organizations. Yet, many attempts to drive it have ended up in dead-ends. Innovative organizational principles, such as Lean or the Total Quality Management system, were led astray from their original customer-centricity (doing better to better serve customers) to enforce the bureaucratic and mechanized shortcomings of Taylorist organizations. Why?

One of our biggest mistake might have been to consider the three main poles of this evolution, people, technology and organizations, as separate factors linked by causal chains. We claimed, and believed, that novel technology would change business, which in turn would change customers, by creating more demand. Or, similarly, that new business principles would change workers’ performance, for which we will need new technology to better manage this performance. And so on. But what works in a mechanistic realm doesn’t apply in a complex world. Causes and consequences are blurred, and evolution is the result of many non-linear interdependencies which cannot be insulated. Transforming a term of the equation doesn’t ensure the propagation of this change to other components, and many organizational innovations fell short from their expected results, being trapped in causal opacity. At the light of complexity, transformation is co-evolution, which happens through the connections existing between the systems. The Taylorist organization failed and rendered itself unable to evolve, not by lack of will, but because it lost contact with employees’ creativity and customers’ expectations. Companies need to reconnect with their customers, circling back to the definition Peter Drucker gave of business: “There is only one valid definition of a business purpose: to create a customer.”

Sadly, it often seems like we don’t learn from the past. Enterprise 2.0 was primarily defined as business transformation through the use of technology. “Social” is for IBM “changing the way people connect and the way organizations succeed”, while Oracle claims that social media transforms businesses and the way they interact with customers. The present credo in «social enables the change» looks so much like another causal illusion. In a coevolutionary world, change is driven by influence, and by companies’ fitness to the global ecosystem. In other words, companies should focus on their own, intrinsic transformation to cope with today’s global mutation of business. As Ghandi once said: “If we could change ourselves, the tendencies in the world would also change.”

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L’organisation légère, première partie: énacter le Social Business

enacting-social-businessJ’ai récemment été invité, lors de l’Enterprise 2.0 Summit à paris, à participer à une session intitulée «frameworks for the networked organization», aux côté de Jon Husband et de Richard Collin. Je ne vous livrerai pas ici mes vues sur la conférence elle-même, vous pourrez en lire des compte-rendus brillants sur le web, mais souhaite essayer de développer et explorer plus avant les idées exposées lors de ma courte présentation.

Une question de terminologie

Transformer les organisations commence par la transformation du langage utilisé pour les décrire. Alors que nous avons utilisé beaucoup de termes empruntés (avec plus ou moins de précision et de pertinence) au domaine militaire: commande-et-contrôle, opérations, reporting, campagnes, cibles,… pour décrire l’entreprise de l’Âge Industriel, le jargon du social business a un parfum résolument technologique, «framework» étant un exemple typique. Bien que nous mettions en avant les dimensions humaines et culturelles du changement que la transformation implique, les éditeurs et analystes ont une importante main-mise sur le «social en entreprise», cece expliquant sans doute cela.

Pourtant, comme l’ont abondamment démontré Karl Weick et d’autres, les organisations sont construites et structurées par le langage, par énaction. Il est donc paradoxal de noter que nous continuions à user et abuser de cette terminologie, alors même que les plus ardents défenseurs du rôle de la technologie s’accordent à dire que celle-ci ne représente qu’une partie, même pas prépondérante, de l’équation. Pouvons-nous sérieusement mettre en avant la nécessité pour l’entreprise d’accorder plus d’autonomie à ses employés (empowerment), alors que le langage que nous employons conti,nue à véhiculer l’idée que la technologie va générer ce changement, de la même façon qu’elle a accompagner le changement vers l’automatisation ?

À un niveau plus profond, ce paradoxe est en réalité un noeud Gordien, qu’il s’agit de trancher pour le dénouer. Dans l’environnement incertain et mouvant que nous connaissons, notre compréhension de l’entreprise doit évoluer d’une vision Newtonienne, dans laquelle nous les considérons comme des machines productives, vers une vision Darwinienne, et les considérer comme des systèmes complexes adaptatifs en perpétuelle évolution. Sous cet angle, la notion même de «framework» n’est pas pertinente, car aucun cadre ne permettra jamais d’anticiper, ou même de résumer, l’évolution d’un système complexe. La complexité nous oblige à raisonner autrement; une des propriétés remarquables de tels systèmes est que, pour pouvoir prédire leur évolution autrement que pour un très court terme (pensez par exemple à l’imprécision de la prédiction du temps qu’il fera à long voire moyen terme), il est nécessaire de connaître l’état initial de TOUTES les variables en jeu. Une légère imprécision sur l’évaluation d’une seule variable peut ainsi conduire à de grandes différences sur l’évolution du système. En ce sens, chaque entreprise est unique, et deviendra «sociale» de manière unique et imprévisible, quelle que soit la technologie ou la méthodologie utilisée pour initier et accompagner le changement.

Le social business comme finalité

Être incapable de prédire, et de rationaliser, l’évolution, ne veut pas dire que nous sommes incapables de déceler les grandes tendances du changement. En fait, la plupart de ces changements ont déjà commencé à se mettre en place sous nos yeux, dès le début de la Révolution Industrielle, sans que nous nous en rendions réellement compte. Ce que je peux voir, et déduire de l’observation et de l’expérience, est une évolution lente, mais constante, vers un paradigme et une finalité nouvelles. Cette évolution, qui s’accélère à présent de façon quasi-exponentielle grâce à la technologie à notre disposition, nous emmènera vers ce que je pourrais appeler le vrai social business.

En tant que terme, «social business» recèle une large ambiguité, et est donc largement sujet à controverse. Il recouvre à la fois la définition qu’en ont donné Peter Kim et Dion Hinchcliffe dans leur livre «Social Business by Design», d’entreprise augmentée intérieurement et extérieurement pas l’utilisation des technologies sociales, et celle donnée parMuhammad Yunus, qui a elle-même deux sens: celui d’organisations sans but lucratif agissant pour le bien social, et celui d’entreprises à but lucratif possédées par les pauvres pour leur propre intérêt.

Dans le futur, les entreprises qui réussiront incarneront, du moins en partie, les deux significations du terme, afin de continuer à satisfaire des clients qui sont aussi des employés ailleurs. Cette évolution vers ce que j’appelle l’organisation légère (thin organization), la redécouverte d’un objet pour lequel le profit est un moyen et non un but, en accord avec ce qu’Henry Ford déclarait en 1903: «Une entreprise qui ne produit rien d’autre que de l’argent est une bien pauvre entreprise», sera l’objet de la seconde partie de ce billet.

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The Thin Organization Part I: Enacting Social Business

enacting-social-businessI was recently invited to participate to a session during the Enterprise 2.0 Summit in Paris, along with Jon Husband and Richard Collin, on the theme of “frameworks for the networked organization”. I won’t give here my thoughts about the Summit, as you can already find some insightful articles around the web, but will instead try to explore and develop further the ideas from my short talk.


A matter of terminology

Transforming organizations starts with transforming the language used to describe them. While we used many terms borrowed (with more or less precision and relevance) from the military realm: command-and-control, operations, reporting, campaigns, targets… to describe organizations in the Industrial Age, the social business jargon has a strong technological flavor, “framework” being a typical example. Despite a shared emphasis on the cultural and human dimensions of the change at stake, technology vendors and analysts have a strong hold on “social in enterprise”, this explaining that.

Yet, as Karl Weick and others have strongly evidenced, organizations are built up and maintained through language, through enactment. It is thus quite paradoxical to notice that we keep on using and abusing this terminology, while even the most technology inclined agree on the fact that technology is only a, not even major, part of the equation. Can we then seriously herald the need for organizations to empower their workforce, while at the same time our language enforces the idea that technology will drive the shift, in the same way it drove the change toward automatization?

At a deeper level, this paradox is in reality a Gordian Knot, and as so must be cut through in order to be untied. In our uncertain and fast-moving environment, our understanding of organizations has to shift from a Newtonian view, in which we see them as productive machines, to a Darwinian one, and consider them as ever evolving complex adaptive systems. Under this angle, the very idea of frameworks is definitely irrelevant, as no framework will ever be able to anticipate, or even summarize, the evolution of a complex system. Complexity obliges us to think differently; one of the remarkable properties of CASs is that, to be able to predict their evolution further than discrete and for a very short term (think about the inaccuracy of long-term weather prediction, for example), one has to precisely know the initial state and value of EVERY variable involved. A small imprecision in evaluating a single variable might lead to a huge divergence in the evolution of the system. In that sense, each organization is unique, and will become “social” in its own, unique and unpredictable, way, without regard to technology or methodology used to seed and accompany the change.

Social business as a purpose

Being unable to predict, and rationalize, evolution, doesn’t mean we are not able to foresee global trends of change. In fact, most of these changes have already begun to unfold under our eyes, beginning from the rise of the Industrial Revolution, without us formally noticing. What I can witness, and deduce from observations and experience, is a slow but steady evolution toward a new organizational paradigm and purpose. This evolution, which is now accelerating in a quasi exponential way with the help of technology available, will lead to what I might call true social business.

As a term, “social business” embeds much ambiguity, thus is largely subject to controversy. Terminology mist, again. It encompasses both the definition given by Peter Kim and Dion Hinchcliffe in their book Social Business by Design, of businesses internally and externally empowered by the use of social technologies, and the one from Muhammad Yunus, which has itself a dual meaning; the one of non-profit organizations acting for social good, and the one of profit organizations owned by the poor for their own benefit.

In the future, successful organizations will, to some extent, embody both significations, to be able to keep on satisfying customers who are also employees somewhere. This evolution toward what I call the thin organization, the rediscovery of a purpose for which profit is a mean and not an end, in line with what Henry Ford stated in 1903: “A business that makes nothing but money is a poor business”, I will develop in the next parts of this post.

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La formation et le principe KISS

Learning is Social

Notre système éducatif est défectueux. Ce n’est pas un scoop, bien sûr, mais ce qui me frappe est que, bien que nous soyons de plus en plus conscients des changements profonds à l’oeuvre dans notre vie, et de la nécessité pour l’univers professionnel de s’adapter à la nature hyper-connectée de notre monde, la plupart des discussions sur le «social business» tournent autour de la manière d’améliorer les mécaniques opérationnelles, en ignorant les structures qui les sous-tendent. Pouvons-nous réellement parler de confiance, de collaboration ou de leadership, sans considérer sérieusement le moule social et psychologique qui conditionne un grand nombre de nos comportements: l’éducation ?

De Socrate aux Hussards Noirs

Loin de tout le battage entourant les technologies sociales et collaboratives pour l’entreprise, le social learning reste confiné à des cercles confidentiels. Mettre côte à côte les mots «social» et «éducation» (dans le sens ordinaire d’acquisition de savoir) dans le contexte de l’entreprise signifie au pire la formation plus ou moins formelle aux technologies collaboratives, et au mieux l’ajout d’une couche collaborative à un LMS traditionnel… Sommes-nous donc tant conditionnés par un univers organisationnel à base de processus fossilisés et centré sur les transactions, pour avoir oublié que l’éducation n’est rien d’autre qu’un processus social dont l’objet est social ?

De l’elenchos de Socrate à la théorie du développement cognitif développée par Jean Piaget, les spécialistes de l’éducation ont reconnu que l’essentiel de nos apprentissages se fait en interagissant avec les autres et en remettant nos présupposés en question. Pourtant, l’histoire de l’éducation est faite de renoncements successifs à cette observation simple, tout autant pragmatique que théorique.

Lorsque, après la Révolution de 1789, le système d’écoles publiques commença à se mettre en place des deux côtés de l’Atlantique, la volonté d’enseigner des valeurs civiques communes à des gens libérés de la hiérarchie sociale déterministe de l’Ancien Régime mena paradoxalement et rapidement à un système d’enseignement rigide, souvent décrit en termes militaires. Pour Thomas Jefferson, l’éducation était «une croisade contre l’ignorance»; Charles Péguy écrivait dans «L’Argent»:

«Nos jeunes maîtres étaient beaux comme des hussards noirs. Sveltes; sévères; sanglés. Sérieux, et un peu tremblants de leur précoce, de leur soudaine omnipotence».

Paradoxalement encore, tandis que l’éducation se concentrait sur l’acquisition de savoir et de comportements sociaux, la manière dont ce savoir se transmettait à l’école était de plus en plus formel, et laissait de moins en moins de place à l’interaction et à l’expérimentation. La barrière entre le sachant et l’apprenant devint de plus en plus étanche. Plus l’éducation s’axait sur des valeurs sociales (son objet), moins elle s’appuyait sur les aspects sociaux de l’acte d’apprendre. Avec la démocratie, apprendre devint se former, et dans les classes, l’objet étouffa le processus.

Un objet industriel

Au cours du dix-neuvième siècle, un autre changement se produisit. L’industrie naissante avait un besoin grandissant de personnes éduquées, non pas dans le sens social précédent, mais suffisamment éduquées pour rejoindre l’effectif des usines. La séparation traditionnelle entre l’école, où étaient enseignées les valeurs culturelles et morales, et l’apprentissage, qui permettait d’acquérir des compétences techniques à travers des interactions sociales, commença à se dissoudre. De nécessité civique, l’éducation devint une nécessité économique. Le système scolaire devint encore plus formel, se structurant en niveaux d’études afin de répondre à la nouvelle logique économique et hiérarchique. Son objet principal n’était plus de créer un «honnête homme», mais de préparer les étudiants à entrer dans le monde du travail.

Telle est la vision étroite de l’éducation que la plupart d’entre nous connaissent encore aujourd’hui. Alors que nous vivons dans un monde où l’incertitude grandissante nous oblige à constamment nous adapter et apprendre, les entreprises se basent encore principalement sur la formation initiale pour remplir leurs postes. Elles considèrent ensuite l’apprentissage et la formation comme des activités à sens unique, isolées à la fois du travail et du contexte dans lequel le travail prend place. Andrew McAfee vient de publier un article sur HBR demandant aux employeurs de cesser d’exiger des diplômes d’études supérieures. Il a raison, mais hélas pas pour les bonnes raisons. Il condamne le prix élevé  et l’inefficacité des études supérieures, alors que le problème principal est le manque de pertinence de la plupart des formations initiales. Pensez à tous les objets que nous utilisons dans la vie courante et qui n’existaient pas il y a dix ans. Pensez aux 70 pour cent du temps utilisé à la gestion des exceptions en entreprise. La seule et unique chose qui devrait être l’objet de la formation initiale est d’apprendre à apprendre.

KISS: Keep It Social, Stupid (Conservez-le social, stupide)

Au-delà d’une emphase absurde sur la formation initiale, notre système éducatif défectueux porte la responsabilité de bien des idées fausses. Une de nos plus grandes erreurs, lorsque nous parlons de la nouvelle nature du travail, est de considérer l’apprentissage en tant qu’activité collective. Mais apprendre n’est pas collaborer. Nous apprenons les uns des autres, mais pas ensemble. Si le savoir n’a pas de valeur s’il n’est pas partagé, il en a bien peu s’il n’est pas internalisé dans notre propre contexte. Par elle-même, la collaboration a peu de chances de mener à la transformation appelée de nos vœux.

Une autre erreur est notre croyance actuelle dans des employés engagée. Pendant les 150 dernières années, l’éducation s’est occupée de déshumaniser les individus pour les adapter à un système mécaniste, pour se conformer à un environnement professionnel dominé par la peur du risque, la prédictibilité et la standardisation. Dans ce contexte, restaurer la confiance, nourrir un climat d’empathie et d’autonomie, demandera bien plus que des incitatifs et de la gamification. Afin de pousser les employés hors d’une zone de confort que l’éducation formelle a bâtie autour d’eux pendant tant d’années, les leaders et les formateurs vont devoir remettre le social au cœur de l’apprentissage, non seulement dans le processus de transmission du savoir, mais dans son objet lui-même. Alors que la frontière entre travail et activités personnelles s’efface, il n’est sans doute pas absurde de penser que les entreprises ont un rôle actif à jouer dans l’éducation. Comme l’écrivait Emile Durkheim, dans «Education et Sociologie»:

«Bien loin qu’elle ait pour objet unique ou principal l’individu et ses intérêts, elle est avant tout le moyen par lequel la société renouvelle perpétuellement les conditions de sa propre existence».

Pour transformer la manière dont nous travaillons, nous devons aussi transformer la manière dont nous éduquons. En remettant l’apprentissage au centre des activités humaines, au centre du travail, et en restaurant son processus et son objet initiaux, nous aurons fait un pas de géant dans la bonne direction de la transformation des organisations. Formation et apprentissage? C’est le rôle d’un vrai Social Business de les conserver sociaux, stupides.

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Learning and the KISS Principle

classroomOur educational system is broken. This isn’t breaking news, of course, but what strikes me is that, while being more and more aware of the deep changes at work in our life, and of the necessity for the corporate world to adapt to the growing hyper-connected nature of our world, most “social business” discussions circle around ways to enhance operational mechanisms, and tend to ignore the real infrastructure these are built from. Can we really talk about trust, collaboration, or leadership, without considering seriously the social and psychological mold which conditions so many of our behaviors: education?

From Socrates to Black Hussars

Far from all the hype surrounding social and collaborative enterprise technologies, social learning remains contained to a confidential arena. Putting side by side the words “social” and “education” (in the mundane sense of knowledge acquisition) in the context of the workplace means at worst a somehow formal training of collaborative technologies, and at best a community-like layer stuck to a traditional LMS… Are we so much entangled into a fossilized processes and transactions based organizational realm, to have forgotten that education is nothing but a social process with a social purpose?

From Socrates’ elenchus to the theory of cognitive development developed by Jean Piaget, education specialists have acknowledged that most of our learning occurs by interacting with others and challenging our assumptions. Yet, the history of education is made of successive renunciations to this simple, pragmatic as well as theoretical, observation.

When, after the French Revolution of 1789, the public school system began to take shape on both sides of the Atlantic, the willpower to teach common civic values to people freed from the deterministic social hierarchy of the Ancien Régime paradoxically quickly leaded to a rigid schooling system, often described in military terms. For Thomas Jefferson, education was “a crusade against ignorance”; Charles Péguy, in L’Argent, wrote:

“Our young masters were beautiful as black hussars. Slender; austere; strapped in. Serious and slightly shivering with their premature, their sudden omnipotence.”

Paradoxically too, as education focused on the acquisition of social knowledge and behaviors, the way this knowledge was transmitted at school was more and more formal, and left less and less room for interaction and experimentation. The barrier between knower and learned became more and more leakproof. The more education focused on social matters (its purpose), the less it relied on the social aspects of the learning act. With democracy, teaching became training, and in classrooms, purpose smothered the process.

An industrial purpose

During the nineteenth century, another shift occurred. The newborn industry was in growing need of educated people, not in the previous social sense of this, but educated enough to join factories’ workforce. The traditional separation between school, where cultural and moral values were taught, and apprenticeship, which allowed learning practical skills through social interaction, began to blur. From a civic necessity, education became an economical one. The schooling system formalized itself even further, structuring itself into distinct levels to answer the new economical and hierarchical logic. Its main purpose was no more to create an “honnête homme”, but to prepare students to enter the world of work.

So is the narrow-minded vision of education most of us are still experiencing today. While we live in a world where growing uncertainty forces us to constantly adapt and learn, organizations mainly rely on employees’ initial training to fill roles. Then, they still consider training and learning as “feeding” activities, insulated both from work and from the context in which work takes place. Andrew McAfee just posted an article on HBR asking employers to stop requiring college degrees. He is right, but unfortunately not for the good reason. He condemns the high price and ineffectiveness of studies, where the main problem is the lack of relevancy of most initial trainings. Think of all the things that are part of our life and which didn’t exist ten years from now. Think of the 70 percent of time used to handle exceptions in companies. The unique thing formal initial training should focus on is teaching how to learn.

KISS: Keep It Social, Stupid

Beyond an absurd emphasis on initial training, our broken educational system bears responsibility for many misconceptions One of the biggest mistake we are making, when discussing the new nature of work, is to think of learning as a collective activity. But learning is not collaboration. We learn from each other, but not together. If knowledge has no value without being shared, it is of little value without being internalized within our own context. Collaboration by itself has few chances to lead the claimed transformation.

Another mistake is our present belief in an engaged workforce. For the last 150 years or so, education has been about dehumanizing individuals to fit a mechanistic system, to conform to a business environment dominated by risk avoidance, predictability and standardization. In this context, restoring trust, nurturing a climate of empathy and autonomy, will require much more than incentives and gamification. To push people out of a comfort zone that formal education built around them for many years, leaders and trainers will need to restore social into learning, not only in the knowledge transmission process, but in its core purpose. As the frontier between work and private activities blurs, it might not be absurd to think that organizations have an active role to play in education. As Emile Durkheim stated, in Education and Sociology:

“Far from having for unique or main subject the individual and his interests, it is above all the way used by the society to constantly renew the conditions of its own existence.”

To transform the way we work, we also (and maybe first) need to transform the way education is driven. By putting it back at the center of human activities, at the center of work, et by restoring its primary process and purpose, we will make a giant step in the right direction of organizational transformation. Learning? It is up to a real social business to Keep It Social, Stupid.

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